如果领导力有一个元能力,那就是自我认知。
对创始人来说,形成自我认知最难也最重要。自我认知是理解自己是谁,热爱什么,擅长什么,逃避什么,有哪些固有模式,如何与他人的互动,如何处理冲突,以系统性方法破除盲区并推动自身成长的重要能力。
不管是多么成功的创始人/CEO都或多或少存在自身所不知道的盲区。心理学经典模型邓宁-克鲁格效应告诉我们,“如果你没有能力,你就不会知道自己没有能力。”
无法形成系统性自我认知如同身处“愚昧之巅”,当世界真相与自我认知偏差过大,CEO滑向“绝望之谷”将对其自身和所领导的团队来说都带来巨大挑战。当然,这样的觉醒时刻也意味着爬上“开悟之坡”,新的智慧也将增长中。
自我认知是否真的能够影响到企业的发展?又是如何帮助创始人和企业实现自我突破的?
腾讯咨询助理总经理徐洁
在近日举行的腾讯AI加速器四期毕业课中,腾讯咨询助理总经理徐洁进行了主题为《CEO如何激发组织活力,打造高管团队凝聚力》的分享,以下为本期课程的部分观点精华。
关键点1:创始人底层能力应该是什么?
对于一家AI初创公司来说,如何实现客户需求、推动技术落地往往是创始人/CEO所关心的重点。但如今国内的AI行业已经进入到规范化发展阶段,除了过硬的技术实力外,创始人/CEO还需要同时具备多种能力,才能够在这个“酒香也怕巷子深”的时代中杀出重围、赢得机遇。
“对于CEO而言,什么能力才是最重要的?”对于徐洁提出的问题,企业学员纷纷发表了自己的看法。
AIda创始人兼CEO吴斌认为,首先需要具备的是战略眼光,选对赛道并进行深耕;其次是进化能力,对于以AI技术为卖点的公司来说,技术迭代的速度越快越好,只有不停的进化才能保证公司越来越优秀。
在徐洁看来,创始人所具备的最基础能力就是驱动力。“对目标有持久的热爱和努力、视挫折为成长机会的坚毅品质以及追求长远目标、契而不舍的内驱力,是构成驱动力的核心因素。”
徐洁表示,对于创始人/CEO而言,驱动力是支持其在事业最艰难的时候仍能坚持、并最终带来改变的关键。
▲腾讯咨询CEO能力模型
其次,创始人/CEO还应具备学习进化的能力。“创始人需要保持对业务中出现的理性和非理性现象保持旺盛的好奇心,通过不断学习来探索事物的本质。”徐洁认为,通过学习过程中审视和承认自身的不足之处,在形成自我认知的基础上改进,才能够升级自身的“操作系统”,从而达到学习进化的目的。
在完成学习进化后,往往创始人/CEO就能够形成一套系统性的架构思维,通过洞悉事物本质找到解决问题的高效杠杆利益点,并形成一套行之有效的企业成长战略。
同时,在处理关系意识时能够更好地理解他人的情绪和意图,从而凝聚核心团队并有效激发组织活力,实现企业成长。
关键点2:最易成功的创始人动机画像:高成就 + 高影响
内驱力可以从「成就动机」、「亲和力动机」和「影响力动机」三大社会动机来分析,每个人都或多或少具备这三大动机,只是三类的占比各有不同。为了让企业学员能更好地理解,徐洁展示了不同动机占比下的互联网领导者动机组合剖像图。
▲互联网高层领导者动机组合画像
以高成就动机和高影响力动机为主导的组合为例,这类型创始人会呈现出决断力强、杀伐果断、能够扭转乾坤的特征。腾讯咨询对700多个互联网企业的高层领导者分析发现,CEO主要是“扭转乾坤”,而CEO-1和-2整体表现为“创业者剖象”。目前行业仍在发展阶段中,「成就」和「影响力」动机占主导地位的创始人/CEO更容易获得成功。
关键点3:创始人情商迷局“三不懂”,同理心是杠杆解
除了明确驱动力、推动学习升级外,拥有良好的关系意识也是有效激发组织活力的一大关键。“关系意识的通俗叫法是情商,是一项管理情绪和关系的智能。”
▲互联网高层领导者的情商表现;源自Korn Ferry、丹尼尔·戈尔曼情商模型
腾讯咨询对700多个互联网企业的高层领导者情商数据分析发现,“高管们擅长成就导向、团队协作和积极展望,短板体现为三不懂——不懂自己、不懂他人、不懂辅导下属。”
同理心(即懂他人),是一个被低估但有杠杆效应的能力。相较于To C行业的领导人,To B行业中创始人/CEO对情商的需求更高,这一观点也得到了企业学员的认同。
现场有企业学员表示,很多情况下创始人/CEO的想法是直奔主题,但这样会造成空有战略构想而缺乏战术制定的问题。但创始人/CEO往往是公司的最高层,执行层的观点无法有效传达到高层,最终很容易因双方沟通不畅导致业务停摆或产生损失。
也有企业学员提到,有很多成功的创始人/CEO都会和一个高情商的合作者进行配合,这种配合的模式就很好,但目前中国大部分公司在内部沟通方面的培养意识还不够。
缺乏同理心虽然不会影响创始人通过展现其自身的优势、成就来驱动团队,但往往会因此与团队产生割裂,容易导致无法产生高质量共识有效调动组织活力,或会导致团队间的情感不互通甚至破裂,最终酿成业务停滞、高管出走等悲剧。
关键点4:组建高管团队的高效行动指南
对于初创企业来说,创业初期往往采用扁平化的组织结构,利用人员分配灵活、运转效率高、决策迅速的优势来实现企业的快速发展。但在业务发展进入正轨、企业具备一定规模后,就必然会遇到新的课题——如何搭建和培养高管团队。
现场,徐洁给企业学员们提出了一个问题:“大家遇到过高管团队搭建中最大的挑战是什么?”
票付通创始人兼CEO苏万生表示,之前与一位高管磨合了一年左右的时间,才发现双方在团队风格、管理模式、执行方法等方面存在着较大分歧,而公司高管团队的情绪控制能力都较低,这就导致了团队内部容易出现不和谐的声音。
海普洛斯董事长兼CEO许明炎也表示,之前公司里有两位高管个人能力很强,但彼此的关系并不融洽,合作起来较难达成共识。他在处理这件事时用了一个比较微妙的方法来撮合两个人来进行合作:双方虽然分别负责不同业务板块,但在激励和薪酬方面进行了深度绑定——只有在对方业务做得好的时候,另一方才有奖励可拿。采取此措施后效果显著,目前双方分管的业务业绩都很出色,并且早期对立的情绪也逐渐消散了。
最后,徐洁为企业学员展示了组建“英雄联盟”式高管团队的参考答案,在建立标准、用好资源、落地融入和退出等环节,都需要CEO进行全流程的思考。
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