文章经《建约车评》授权发表 作者：余建约
8月18日，无人驾驶创业公司新石器宣布完成数亿元B轮融资，该轮融资由中金资本旗下基金和软银亚洲联合领投，云启资本、耀途资本等老股东跟投。
与此同时，该公司也宣布了商业模式的重心从原先的末端无人配送向移动新零售转移。
作为国内最早做末端无人配送的创业公司，新石器为何要切换商业模式?移动新零售又是一个怎样的赛道，是否会遭受到美团、京东等外卖、电商巨头的攻击?
就这些问题，《建约车评》与新石器创始人兼CEO余恩源及其团队做了深入的交流，试图能够给出一些答案。
一
在2021年7月，上海张江、北京亦庄工业园区的一些白领，经常会遇到一些可爱的朋友——新石器无人车。
对于这些写字楼和工业园区的白领而言，这些新石器无人车将会为他们提供的“冻品”和“鲜食”的移动零售服务。
按照余恩源的计划，在早上，便利无人车将会自动“醒来”，然后自己“发车开往”与该公司达成合作的早餐品牌站点，商家的运营人员通过扫码打开便利无人车的货柜，将早餐放进货柜，无人车开往下一个点。
早上7点左右，无人车自行“抵达”写字楼和工业园人流稠密的“要津”，为白领们提供餐饮零售服务。
对于白领们而言，使用无人车零售的体验相当便捷，只需要拿出手机扫码，选购喜爱的餐食，打开柜门拿走即可。
10点左右，新石器无人车会自己“启程”赶赴午餐取货点，“拿到”午餐之后再度返回“指定的”地点，为那些喜爱它的白领们提供午餐服务。
在下午，这些无人车还会提供冰激凌、奶茶、鲜果等服务，余恩源透露，他们正在试图与咖啡品牌合作，为园区的白领们提供“即时”的现磨咖啡服务。
据新石器的COO胡宇沸透露，包括肯德基、必胜客、老乡鸡、谷田稻香、钟薛高等上百家餐饮零售品牌，都已经与新石器达成了零售的合作。
截至目前，新石器在亦庄的移动零售车队已超过120辆，上海张江的无人车队规模超过了100辆，并全线跑通了运营流程。
以亦庄的宏达工业园为例，胡宇沸透露，在一个月之内，这个1000多人的工业园区，90%以上的人成为了新石器的注册用户。
他们和外卖做了一个对比，在这个园区之中，无人车移动零售用户的渗透率，已经追赶上了运营多年的外卖业务。
胡宇沸认为，在这么短的时间之内，能够迅速把用户渗透率做上去，最关键的原因是无人车本身就是一个非常醒目的移动零售实体，本身具备线下流量入口的属性。
在用户活跃度方面，这个人员超过1000人的园区，平均每天会有200人贡献230单的消费，意味着日订单量和注册用户数之比超过了20%。
相对而言，打车的日订单量和注册用户总量的比率大概为5%，外卖的数据大概为10%。
根据胡宇沸提供的数据，目前单车的日均零售额已经达到2000元，奠定了便利无人车的基础商业模式。
对于新石器而言，他们可以多个角度提升移动零售的营业额，包括：
1.扩大售卖的品类。从目前的餐饮、鲜食，到便利产品、社区生鲜等新品类。
2.扩大售卖的区域。从目前的工业园区、写字楼，到地铁出入口、居民区。
3.扩大单车配送频次。从当前的一日三配到未来的一日五配，甚至更多。
余恩源认为，移动新零售将会成为继实体商贸、电商、外卖之后的新的零售业态。实体商超吃的是商业地产红利，市场规模约为1万亿元;电商吃的是互联网流量红利，市场规模约为12万亿元;外卖吃的是LBS的流量红利，市场规模约为7000亿元;移动新零售可以主动接近用户的消费场景，吃到“即时流量”红利，他认为可以渗透餐饮、社区生鲜、便利店市场20%的份额，市场规模约1.2万亿元。
鉴于此，余恩源提出了雄心勃勃的扩展计划：
1.在区域覆盖上，在2021年，他们计划在北京、上海、广州、深圳、成都、厦门、青岛、阳泉、盐城、杭州、长沙等城市获得路权，覆盖人口数量为1.3亿人;2022年，他们计划新增西安、武汉、苏州等20个城市的路权，覆盖人口数量为2亿人;2025年，获取全国大部分城市及县域路权，海外拓展20个国家，覆盖人口数量为8亿人。
在北京，余恩源希望在2022年Q1，投放无人车的规模达到1000辆，2022年全年达到3000辆;在上海，他希望2022年Q1投放无人车规模达到1000台，2022年全年达到2000台。
2.在无人车降本方面，该公司目前投放的无人车的单车成本在2023年将降低35%;到2025年，将单车成本再降30%。
二
2016年，物流行业的创业老兵余恩源，开始将目光投向了无人驾驶技术。
在此之前，他是智能快递柜产品模式的提出者并拥有该产品的发明专利，是速递易和蜂巢智能快递柜的技术原型提供者。
余恩源研发的物流移动智能终端产品，在快递垂直应用市场的市占率达到60%。
在做了大量的硬件产品之后，余恩源意识到，要想大幅提升物流效率，无人驾驶几乎成了唯一的选择。
2016年，余恩源开始在公司内部孵化无人驾驶项目。
石家庄老乡李想是促使余恩源all in无人驾驶配送赛道的“关键先生”——他告诉余恩源，在快递终端和无人驾驶技术之间，他必须要做一个选择，否则，可能两个都做不好。
余恩源选择了无人驾驶。
2018年2月，新石器慧通(北京)科技有限公司成立，这是中国第一家all in无人驾驶配送的初创企业，李想的车和家成为这家公司的基石投资人。
2018年7月3日，李想在自己的微博上转发了新石器的一条帖子，并配发了一段充满感情色彩的评论：“灰袍巫师SEV走了，变身白袍巫师回归。”
次日，基于理想汽车SEV底盘的新石器无人驾驶末端物流小车亮相百度开发者大会。
余恩源和他的新石器，是中国最早的末端无人配送的探索者，但他最终选择了将商业模式的重心转向了移动新零售。
从无人驾驶配送到移动新零售，余恩源走了3年时间。
新石器无人车的初代版本即采用了模块化设计，可以快速更换无人车的货箱以满足不同场景的需求。
在过去的3年，新石器几乎尝试了无人驾驶配送领域所有的模式：送快递、送生鲜、送餐、送其他的一切可送的东西，做过安防巡逻，销售无人驾驶配送小车。
该公司在经过了一系列场景摸索的实验，慢慢地，他们得出一个结论：想要保持优势，必须能够摸索出一个自己独立的场景，这个独立场景的用户有独立的需求。
“无人车零售”场景的实验给了他们惊喜。
余恩源回忆，2018年国庆期间，新石器在雄安新区投放了一辆无人车售卖纪念币，单日销售额达7000多元，“这个数据当时把我们惊呆了，而且后来重复了很多次，时不时地会跳出来单日五六千元销售额。”
移动零售场景逐渐进入到了余恩源的蓝图之中。
随后，新石器将零售内容拓展到常规的便利店商品上，又将无人车零售复制到公园、景区里，并屡屡收获爆款销售案例。
在2019年，余恩源决定，将新石器的商业模式的重心从末端无人配送转移到无人移动零售上来。
末端无人配送和Robotaxi非常像，你需要跑通所有的场景之后，商业化运营才有可能真正意义上的规模化落地，在此之前，只能是“试运营”。
移动新零售与末端无人配送相比，最大的区别在于：
无人驾驶配送所有的商业价值体现在配送环节，考验的主要是无人驾驶技术;而无人移动零售，价值的创造体现在三个环节，即部分替代了路上的配送小哥，又替代了终端门店的销售人员，还大大降低了门店的硬件投入及一旦投入失败，无法通过转移位置减少损失。
如果只做无人驾驶配送，意味着无人驾驶小车需要搞定绝大多数的路线和场景;如果是用于无人移动零售，只需要搞定零售所需的、特定路线的场景即可。
如果只做无人驾驶配送，这个商业模式，在L4级自动驾驶技术真正ready之前，基本上不可能产生正向意义的商业价值;如果是做无人移动零售，除了配送环节难度降低之外，在零售环节将会产生切实的商业价值。
对于余恩源而言，新石器作为一家初创企业，没有办法像美团、阿里、京东那样，在一个技术创新项目上倾泻天量资金，并承受长期的亏损，尽快实现商业化落地是唯一的选择。
鉴于此，新石器不得不再向前迈出关键一步，进入到移动零售赛道，自己掌握运营场景。
2020年3月11日，理想汽车再度领投新石器A+轮超2亿元的融资，支持了余恩源的选择。
当然了，作为一家初创公司，新石器进入这个新的场景，它的机会到底来自于哪里?与原先的零售有何区别?
三
在余恩源看来，移动新零售是整个零售商业场景中新的新模式，如果外卖被定义为“到家场景”，店销被定义为“到店场景”的话，无人移动零售则可以被定义为“到车场景”。
“到车场景”，本质上是移动零售，是在无人驾驶和数字化武装下“复兴”了记忆中的走街串巷的货郎的场景。
在那个零售和物流不发达的时代，对于农村的孩子们而言，每当货郎的拨浪鼓响起的时候，是一天之中最高兴的时候，货郎的那两个货筐，对于孩子们而言就是他们的“百宝箱”。
交通、物流和配送的发达，便利店、杂货店的崛起，使得货郎这样的人力配送服务成为了遥远的绝响。
零售的业态，主要和两个东西息息相关：一个是服务的半径，一个是售卖的品类。背后的竞争点是便利、价格和优质体验。
通常情况下，服务半径越小，则销售的品类越少，购买的频次越高，一次性采购的量不会那么大，“鲜食”的比例会越高。
百货、大型商超，相对而言，需要更大的面积，距离会离家更远一些，“量贩”和促销会来得激烈一些。更适合一大家子的一次性大规模采购。
当然了，家庭户均人口数量的持续下降，对于大规模采购而言是一个糟糕的消息。
电商、外卖的崛起，对时效性要求不高的、可存储性好的品类的销售带来了巨大的冲击，使得大型百货和商超的运营日渐艰难。
对时效性要求不高的，在假日里发生的一次性报复性采购的场景，正在被网购所侵蚀。
但是，便利店依然欣欣向荣。
电商的到货周期大概是1天到1周，外卖的到货周期大概是40分钟左右。
便利店，在一些需要在15分钟左右完成采购的场景，相对于外卖就会更有竞争力。另外，一些小型的物品采购、不值得支付配送费的场景，便利店也更具竞争优势。
在无人驾驶技术加持之下的移动新零售，相对于便利店而言是更加便利的选择。
对于白领们而言，通过移动新零售，基本上可以在5分钟左右解决买卖的问题。
这就会带来很多区别于便利店和外卖的消费场景。
其中一个非常典型的场景就是早餐场景。
尽管外卖一直希望能够切入早餐场景，但由于早上时间白领们的时间非常紧张，且早高峰“写字楼”的电梯非常拥挤，使得下一单外卖，在40分钟左右拿到餐这样事情变得操作性很差。
这给了新石器便利无人车以用武之地。
在早上8：50，白领们在园区入口、地铁口、写字楼人口等地方，花上1分钟随手扫走一份早餐，再一路飞奔冲上电梯是非常自然的应用场景。
在中午，相对于到店餐饮，新石器无人车免去了奔波之苦，且不用担心到店之后因为用餐高峰而等位的困扰。相对于外卖服务，无人车的餐食服务只需要5分钟时间，就可以吃上午饭，便利性和确定性都很强，适合因为拥挤的商务安排错过了叫外卖而饥肠辘辘的白领人士。
胡宇沸透露，在中午时段，便当无人车零售备受欢迎的爆品。
此外，余恩源指出，冻品是一个天然适合移动零售的品类。
设想一下，炎炎夏天，徒步10分钟去便利店购买一袋雪糕，然后再冒着酷暑步行拎回公司，同事们拿到的雪糕，有可能是软塌塌的。
如果能够在公司的楼下购买“冻品”，无疑是一个更好的体验。
所有对温度敏感的产品，便利无人车的售卖都具备更好的竞争力。
对于新石器而言，无人车的底盘和货柜是两个不同的模块。
专门设计的货柜，在电的加持下，相对于外卖小哥的电动车背后的“百宝箱”，有着更好的保温和保鲜效果。
从余恩源的角度而言，移动新零售显然是一个新的零售场景。
零售也不会是无人车商业的唯一场景。
比如，MONET在日本尝试的移动医疗服务，针对社区的体检、急救等服务，相对而言，对社区百姓而言，有着巨大的现实意义。
这些服务是外卖业务无法覆盖的，又可将服务型公司的服务网点能够更好地接近需求方，又机动灵活，不仅在地点上是机动灵活的，因为厢体和底盘是标准化和可分离的而在服务功能上变得更加灵活。
智能移动商用空间，本质上是城市的移动商业地产。
当然了，做完移动零售之后，反切移动配送也是顺理成章之事。
四
作为一家初创企业，新石器在移动新零售赛道无疑会面临着阿里、美团、京东等巨头竞争的问题。
余恩源认为，阿里、京东的无人车主要服务电商场景;美团的无人车主要也只会服务于外卖场景;而新石器无人车是搭建一个平台，落地到新零售这个场景下，从而打造一个新型的即时履约网络，享受即时流量带来的万亿级的市场。
在零售这个赛道，由于技术的迭代，业态在更迭，头部玩家也在更迭，从西尔斯到沃尔玛，沃尔玛之后又有7-11，然后是电商的崛起，阿里做大之后还有京东和拼多多，电商之后又有了外卖……
在零售行业，创新者的窘境一再地上演。
相对于光盘行业，零售行业的业态与供应链的耦合更加紧密，百货和商超及便利店的供应链是截然不同，电商和外卖的供应链也是截然不同的，哪怕电商之中的拼多多和淘宝，也会有着截然不同的供应链体系。
比如，拼多多主要是白牌供应商，但淘宝的店铺们哪怕再小都有一个成就自有品牌的梦想;比如，连锁便利店对上游有着巨大的控制力，而百货则会与品牌供应商合作。
同时，不同的渠道，对应着不同的需求，也需要有不同的商品品类、不同的备货策略、不同的价格和截然不同的运营方式。
一种新的零售业态的出现，首先会是一个“新物种”，且会对旧的业态以及所对应的供应链体系带来强大的冲击。
驱动零售业态发生变化的核心动因，除了人口经济学之外，还包括在技术驱动之下的社会基础设施的变化。
沃尔玛的兴起，无疑要感谢交通和汽车产业的发展。电商和外卖的兴起，则需要依赖网络基础设施的发展。
无人驾驶技术，智能电动车产业的迅猛发展，是移动新零售，或者说智能移动商业空间能够发展的核心驱动力。
对于余恩源而言，新石器不能指望靠竞争对手的失误获得成功，他需要将未来抓在自己的手中。
移动新零售市场的竞争，几个最核心的因素是：
1.路权。用于零售的移动无人车，是城市基础设施的一部分，就像出租车的共享自行车一样，政府将会给每一辆无人驾驶“运营车辆”颁布牌照。
这一个环节基本上可以在初期消灭垄断，也使得新行者可以更多的享受“新发优势”。
更多的后来者进入也可以更快地教育市场。
2021年5月26日，北京颁发了国内第一批无人驾驶配送车的公共道路出行许可编码，新石器获得了NX0001的编码。
2.创新能力。
因为一个新的业态，需求、供给、消费场景都处于探索之中，这对于一个初创公司而言，会有更大的优势。
比如，前述所说的要开发新的零售品类，如烘焙、生鲜等，都需要新的厢体。
3.运营效率。
任何一种零售业态，最终都需要PK运营效率，效率高的企业将会胜出。
针对第二点和第三点，余恩源认为新石器最大的优势是在于：掌握载具制造、无人驾驶技术和运营场景全体系的能力。
截至目前，在全球范围内，同时掌握上述三项能力的企业并不多，绝大多数企业都只掌握了其中的一种能力。
比如，有一些企业专供无人驾驶配送底盘的打造。
这类企业的问题在于，在设计载具的时候，他们与需求是天然割裂的，他们并不知道哪一个客户提出的需求是靠谱的，哪一个场景在未来能够得以大规模的复制。
如果最核心的输入端的需求无法确保靠谱，亦无法保证输出端的效率。
无人驾驶配送的技术团队挑战会更大，如果需求和制造都不可控，会遇到两大挑战：
一个挑战是不掌控场景，实际上很难获得技术迭代所需要的规模化数据输入;另外一个挑战是，不掌控制造无法整合供应链，会使得无人驾驶系统软硬件的成本会变得非常高。
在余恩源看来，掌握场景是最关键的，他需要掌握商业模式的闭环，掌握场景意味着掌握需求、数据和规模所带来的供应链。
此外，新石器掌握了运营必备的整个体系的能力，包括载具的制造和无人驾驶技术。
他举了一个例子，由于新石器拥有全球第一个标准化的无人驾驶小车超级工厂，意味着他在运营上的任何需求，都可以在载具设计端第一时间得到满足。
由于自己掌控制造和产能，不仅在载具的定制方面可以大幅提升运营效率，一旦在竞争打响的时候，他们将可以拥有更加快速的扩张能力。
对于余恩源而言，无人驾驶技术的竞争，最终将会取决于规模和数据，自己掌控场景并高速地推进商业化落地，是发展无人驾驶技术的重中之重。
载具的设计和制造能力，无人驾驶的软硬件系统和场景运营能力，每一个领域都需要积累且需要时间形成协同效应，这是真正意义上的“铁人三项”，也是余恩源进入移动新零售战场的底气所在。
余恩源总结其移动新零售的竞争策略，包括以下几点：
1.以此前积累的技术产品优势，所获得的先发优势，尤其是路权上的先发优势。
2.基于路权建立的运营网络，并获得规模优势。
3.规模优势带来的数据优势进而提升技术，并降低无人车成本，可发过来促进获得路权和扩大规模。
尾声
对于任何一家做无人车研发的公司，进行商业化落地和扩大运营规模，无疑是此刻的当务之急。
从这个角度而言，新石器选择将商业模式从末端无人配送转向移动新零售是一个极为明智的选择。
无人驾驶技术之中，正在从demo向商业化落地高速过渡，任何一家没有找到自己的场景，自己的商业模式的公司都会非常危险。
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