数字技术深入发展，BIM、AI、大数据、云计算等林林总总的新技术不断冲击并赋能各行各业，建筑行业数字化升级也成为大势所趋，如何顺利转型成为行业头部企业关注重点。
建筑运维领域数字智能专业服务商博锐尚格致力于推动行业数字化转型，在深入理解建筑运维持续需求、探索客户与建筑共生关系的基础上，设计建筑运维组织“全数字化工程部”转型路径。
在无锡苏宁、莞城万科等数字转型先行项目中全面应用，全数字化工程部一方面将建筑运维各参与方、各要素及全过程管理纳入“可视化、模型化”平台上实现协同，有效整合原本分散的业务、联通点状数据;一方面改变传统物业组织人员芜杂、工作交叉、职责不清的状态，以结果为导向，通过资产管理、中控管理与技术执行三层岗位的清晰定义，以及上下游工作的咬合拉通，实现能效、人效统合提升，有效推进集团与项目管理工作一盘棋。
数字化工程部已经实现"1个工程物业经理+助理同时管理3-4个项目"，管理幅度大增，管理成本显降，解除了管理资源紧缺窘境。本文着重介绍全数字化工程部的资产管理、中控管理与技术执行的三层结构，聚焦工程物业总经理能量全面释放，实现组织能力大幅提升的过程。
全数字化工程管理组织结构和职能划分
资产-中控-技术执行三层体系实现全面管控
博锐尚格“全数字化工程部”，梳理物业运维“人、事、物、钱”具体事务形成能耗管理、设备运行、环境管理、人员管理、维修管理、巡检维保管理、设备安全、资产管理、专项管理等九个模块，同时定义资产管理、中控管理与技术执行这三层由上至下的框架，实现组织本身和建筑全貌的全面管控：组织层，实现每天、每周、每月、每年人、事、钱的全体信息掌握，做到省心、精确与高效;建筑层，实现建筑内部整体设备设施每天、每周、每月、每年运转正常，做到可靠、健康、安全。
全数字化工程部组织管理逻辑
资产管理组：定位工程物业总经理为组织大脑，关注重点是“资产增值”，工作重点是“过程管理”。通过整体工作流程化、结构化与数据化，以“智慧工作历”及管理看板赋能，一个工程物业总经理可完成多个楼宇项目的管理，实现经验价值最大化!
中控管理组：定位智云工程师为组织推手，负责项目层实施管理，工作重点是操作设备、监督运行、处理突发、记录值机。凭借全流程线上运转、流程优化、工作颗粒细化和集体经验传递，降低工程师准入门槛，单班一至两名工程师可完成整个楼宇管理，极大释放人力。
技术执行组：定位专业技工为组织末端现场执行的触手，标准化工单工序、工作场景细化、标准动作优化改变传统执行“应付”状态，各方专业技工完成巡检维保等计划工作和突发性工作，过程责任清楚、指令清晰、结果可控。同时以“专业工作外包”进一步实现资源广域调配，大大减少项目常驻人员，实现能效全面升级。
资产管理-中控值机-现场执行的三层管控体系
整体资产管理工作的分析与定位
工程物业总经理作为数字化工程物业组织的大脑，工作重心是实现整体资产的增值，工作重点是从集团层面制定策略和落地实施管控，核心工作逻辑包括：定计划/策略/规则/标准-督执行-管资产/安全—管费用—评价考核。
定计划/策略/规则/标准
1、制定整体运营层计划，如运行、巡检、维保计划，维修资金使用计划，能源费用使用计划，培训计划;
2、制定整体工作层规范，如开闭店模式，设备运行策略;
3、编制各类技术标准、操作规程和安全规范，如广场环境品质管理标准;
4、考核子项目品质管理结果，如温度达标管理考核。
督执行
1、各岗位日志查验，校核计划事件是否按时执行，明确未完成事项的状态;
2、各系统运行查验，如开闭店系统、广场环境品质测量系统;
3、技术、安全规范和标准落实督导，明确各类事件不能按标准规范落实的真实原因;
4、对客服务事项核查，如客服维修、供水电支持、二装支持等，落实完成率、满意度;
4、重点事项督办，明确特别困难工作所需资源支持;
5、外包工程项目进度管控。
管资产/安全
1、查验重点设备设施资产的健康度，规划风险系数;
2、查验重点区域安全状态。
管费用
校核能耗指标，明确是否超标，以及如何处理;
审核运行策略，兼顾当日预算，以避免超额;
制定租户能耗收费、租户维修收费、租户增值服务收费等标准，核验维修维保支出、改造支出等费用。
评价考核
关注人员状态，如在岗离岗情况、员工当前工作内容、员工培训学习情况、员工技能水平状态(细化技能、培训积分等指标)
看板赋能：恢复管理本位
工程部管理繁杂，工程物业经理面临的困境是因信息不对称、缺乏管理依据、主观易抓大放小(小事经拖延为坏点)、缺少关键细节信息，导致无法实时掌握当前场内的运行情况和工程部日常工作事务的全局， 被锁死在岗位的具体细节工作之中。
数字化工程部通过“智慧工作历”与管理看板的统合赋能，帮助工程物业经理掌握所有场内事务的运行情况，计划性保养和巡检事务、临时性维修和客户应急事件、年度改造和维修专项等状态一目了然;通过督办系统的运行，每日事务按计划自动发出，逾期事件变为重点督办，繁杂的事务再无遗漏和拖延。
数字化工程部智慧工作历全貌
综合指标看板：方便物业工程经理掌握全局情况
事务进度看板：保证工程物业经理大事不放小事不忘
环境管理看板：辅助工程物业经理了解环境问题细节主动服务
释放出能量的工程物业经理进而可以把更多精力投向提升品质、人员培养与资产增值中云，最终恢复其“资产管理者“的本位，而昂贵的管理资源也实现共享，避免被单项目独占。
品质管理：变被动为主动
传统物业运维组织中，无论能源管控、设备设施还是环境管理，整体品质提升基本都是靠投诉推动，属于事后应对模式。
以环境品质管理为例，具体环境情况如何没有实时数据反馈，客户投诉才发现问题，问题处理依赖工人现场排查，响应速度缓慢——这种事后应对导致客诉比率居高不下，品质提升过程缓慢、效果不佳。
以前的事后应对模式
数字化工程部采用实时监测自动报警、关联关键运行参数快速定位、短期解决问题、长期纳入故障预判体系的步骤，长期降低环境客诉，将整体流程扭转为事前处理模式。
现在的事前处理模式
人员管理：长期升效赋能
物业运维的人力管理一直是难点痛点。传统场景中的工作安排主要依靠工程物业总经理的主观意志，导致民怨重、效率低;技术人员技能欠缺未知，培训计划难办;事后工作评价缺乏依据，工作积极性流失。
数字化工程部通过工单分派系统，实现标准建立、流程规范与操作知识库化，在随时掌握人员动态的同时，合理高效的进行任务分配，让执行更可控，整体工作结果按数量与难度评定，大幅提升工效和执行积极性。
整体工作的分配、监控与评估过程
跟踪专项式工单完成情况后，可以了解整体人员工作水平，能有针对性的展开技能培训，同时积分制奖勤罚懒大幅提高学习积极性。以莞城万科为例，数字化平台上线后实现了培训日常化，2019年累计组织14次笔试，7次实操考核，6次应急演练，实现了长效赋能。
资产管理：实现财务增值
传统物业运维管理者资产管理的概念淡薄，狭义资产管理尚存在诸多问题：巡检保养没有标准，不维保或是签单式假维保、不巡检或巡而不检屡见不鲜;资料以纸质台账形式存在，不注重保存和更新;设备健康状态难以掌握……广义上的物业大资产管理与增值工作更是粗放式运营。
数字化工程中心以资产安全巡检和保养流程实施、资产线上化、资产IOT和自动化落地三项工作，解决狭义资产管理困境。
资产安全巡检和保养：有计划，有标准
资产线上化：资产信息变更可记录、可追溯。可实现设备与设备、设备与空间的关联性数据记录和查询
资产IOT和自动化：设备实时运行管理，实现了资产健康度的实时监管，发生故障及时报警、及时处理.
为发挥智能运维平台的最大价值，数字化工程中心还建立了科学严谨全面的资产评估体系。通过这一过程，物业整体资产使用寿命得到了提升，资产使用过程中的健康度也进一步提高，真实体现了广义资产的财务价值，实现广义资产在财务上的保值!
科学严谨全面的资产评估体系
结语：不断深化的智慧运维平台
通过资产管理-中控管理-技术执行三层组织的业务重构，全数字化工程部帮助物业运维组织实现了全面管控，让一切事件尽在掌握。
综合无锡苏宁、莞城万科城市广场等首批样板项目的运行数据来看，数字化工程部极大的释放了工程物业总经理的能量 ，一个资产方经理已经可以完成三个项目的管理。同时系统的落地应用让管理品质实现大幅提升：
运维人员角度：各岗位对应的任务职责与岗位间工作无缝衔接，极大节省人力成本。
业务场景角度：每条业务均实现线上化管理并提升运行效率。
项目实施角度：各阶段实施内容、业务产品架构、设备及成本估算均落地可行。
无锡苏宁、莞城万科城市广场已经成为行业数字化转型的标杆，物业运维计划-执行-监督-结果考评的闭环管理之道在这里不断深化。据悉，博锐尚格与商业地产头部企业的合作仍然在深入，能源与环境的管控方案、BIM运行响应中心轻量化等研究成果将陆续在虎门万科里、松湖万科生活广场等项目中落地。
不断推进行业数字化转型深度，秉承“陪客户过日子”独特经营哲学的博锐尚格，希望与更多行业有识之士一起推进流程、业务、乃至模式的重构与创新——期待未来建筑智能运维领域的新变化!
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