来源：《哈佛商业评论》中文版
在如今的铁路施工现场，数字化的场景越来越普遍。比如随手一扫高铁桥墩上的二维码，有关桥墩的详细信息就会立刻出现在手机屏幕上，不仅包括墩身、承台和桩基的参数及示意图，还包括参建方、监理方、技术和质量等相关负责人的单位和名字。大量数字化技术的运用，不仅让铁路建设更加透明化，也有效杜绝了工程质量上的造假。
这种充满科技感的施工方式，昭示着中国传统基建行业正在悄然进行着一场彻底的数字化转型，并因此逐渐焕发出新的生机。中国中铁股份有限公司(以下简称“中国中铁”)的例子尤为典型。在全球疫情冲击和传统基建行业增速放缓的背景下，中国中铁作为以基建建设业务为核心、全球最大的综合性建设集团之一，今年前三季度的主要业绩指标依然实现了双位数增长。同时，在2020年《财富》世界500强排行榜上，中国中铁排名世界500强第50位，较2019年第55位上升了5位，首次进入世界500强前50强，创下了历史最好成绩。
这些成绩的取得自然离不开数字化转型的助力。数字技术推动中国中铁实现了从项目管理到生产经营的全面转型，提高了企业的精细化管理水平，保障了业务的可持续发展，进而提升了企业的核心竞争力。近日，中国中铁股份有限公司信息中心副主任、中铁云网信息科技有限公司总经理高峰接受《哈佛商业评论》中文版专访，详细介绍了中国中铁的数字化转型历程。
双重要求催生企业变革
中国中铁的数字化转型首先源于行业发展的必然要求。传统的基础设施建设经历过去数十年的高速发展，行业产能逐渐趋于饱和，速度逐步放缓，对经济增长的带动作用逐步减弱，迫切需要向高质量、高潜力的方向转型升级，以实现持续性的增长。
与此同时，随着大数据、人工智能、5G、工业互联网等新一代技术的飞速发展，以数字基础设施建设及应用为主的新基建作为一项国家战略，也为传统基建行业的转型指明了方向。在新基建的赋能下，传统基建行业在完成升级改造后将迎来巨大的发展机遇。北大光华管理学院的统计数据显示，在未来五年时间内，新基建和传统基建数字化升级所带来的直接投资将会达到17.5万亿，由此带动产业链上下游产业规模增加28.8万亿。
其次，中国中铁之所以要进行数字化转型，也是出于企业自身发展的需求。自成立以来，中国中铁持续做大做强，并逐渐成长为以基建建设业务为核心，集勘察设计、施工安装、工业制造、房地产开发、资源矿产、金融投资等多元化业务于一体的全球领先的综合性建设集团。中国中铁先后参与建设的铁路占中国铁路总里程的三分之二以上，建成电气化铁路占中国电气化铁路的90%，参与建设的高速公路约占中国高速公路总里程的八分之一，建设了中国五分之三的城市轨道工程。
伴随着中国中铁业务体量的不断扩张和全球化布局的加速，传统的IT架构已无法支持业务的持续扩展，也无法做到对业务需求的快速响应，运维管理成本急剧上升，系统的灵活性和扩展性有待加强，资源的利用率也较低。转型升级和提质增效迫在眉睫。“无论是企业的内部管理，还是生产过程的方方面面，都要求我们要用数字化手段来创造一个现代化的管理新模式。”高峰表示。
双管齐下破解转型难题
传统行业的转型虽然是大势所趋，但是转型过程并不容易，充满着重重困难。对于身处传统基建行业又拥有央企巨舰身份的中国中铁来说，则更是如此。一方面，行业本身缺少标准化，不同的业态千差万别。“地铁、机场、高速公路、码头等都还没有形成统一的建设管理标准，并且各个省市也不一样，比如北京地铁和上海地铁就不一样，而且各个地铁公司的管控模式也不一样，造成了企业自己在多业态数字化实施上的各种壁垒。”高峰称。
另一方面，从中国中铁自身来说，数字化转型最大的难点在于如何打破企业中的各个“数据孤岛”。早期中国中铁的信息化由各业务部门自主推动建设，局限于财务、人力、成本等各垂直领域应用，由此导致了数据孤岛林立。高峰举例称，“比如说我们的人员分布，不仅涉及到HR系统，也会涉及到OA人员组织机构、成本管理、核算机构人员、劳务队伍人员、工会会员、党组织人员管理等等，所以一个人可能在多个系统都有身份。由于一开始并没有和唯一身份绑定，没有统一的编码，那么想数清楚人头都不容易。当一个人调离了公司，这个系统清掉了，别的系统还有，不能产生联动。类似这样的问题就会给企业造成很大的安全风险。”
正因为如此，中国中铁对实现全局化管控、精细化管理有着迫切的需求，而要实现这一点，顶层设计和技术支撑都必不可少，二者双管齐下，形成合力，才能推动数字化转型向纵深发展。“数字化转型已经进入了深水区，30%靠技术，70%要靠管理的变革。”高峰表示。
为此，中国中铁着力从顶层设计抓起，从规范标准去入手，制定了一套“三横三纵三条主线”的信息化发展规划。“三横指的是底部基础设施层、中间的应用层、上面的辅助决策层。三纵就是管理类从上至下，业务类由下而上，创新类以点带面。三条主线是灵魂，第一条主线是，想办法让企业的所有管理流程通过信息化手段去落地。只有运用信息化的手段和工具，才能不折不扣地提高我们的管理执行力。第二条主线是，让所有数据成为企业的战略资产。以前都是把数据直接交出去，无论交给业主还是沉淀到项目部，总之数据就流失了。第三条主线是，所有决策不能靠经验，而要靠数据辅助科学决策，要靠知识图谱、大数据分析去辅助企业更科学地预警、预测、预判。”高峰指出。
紫光股份旗下新华三集团则凭借着百行百业的实践经验和丰富多元的数字化解决方案，精准洞悉到中国中铁的业务需求，在中国中铁的数字化转型中发挥了技术支撑的作用。比如，中国中铁与新华三合作打造的“中铁云”，全面应用了新华三的服务器、存储、防火墙、交换机、云管理、虚拟化平台等云计算产品及解决方案，满足了中国中铁在研发、生产及经营管理过程中对海量数据的收集、传输、存储及处理需求，成功实现IT资源的云化管理，提高了运维效率，保障了业务的连续性和可持续发展，成为央企上云的示范性“样板”。
“新华三在不同的领域、行业都有成熟的解决方案，也有在行业里做得非常好的一些案例，为中国中铁在数字化转型上少走弯路、实现弯道超车，提供了可能。”高峰说道。据他介绍，目前，在中国中铁的云平台上，运行着2000多套业务信息系统，基本实现了主要业务领域的信息化全覆盖，支持用户上线数23万人，日处理公文流程5万件，日收发邮件300万封，日办结业务量30万件。共享云全面承载中国中铁各子分公司和海外机构以及项目部的管理运作，为各类应用平台提供支持，支撑公司全球化布局和“数字中铁”向“智慧中铁”迈进。
双向能力驱动长效发展
数字技术的助力虽然可以提升企业精细化管理的水平，但并不意味着企业自身的数字化能力就得到了提高。换句话说，企业的数字化转型关键要培养自身的数字化能力，包括数字化的组织结构、数字化的团队、数字化的人才，这样才有利于企业的长远发展。
中国中铁也前瞻性地意识到了这一点。中铁云网信息科技有限公司(以下简称“中铁信科”)应运而生，作为中国中铁旗下全资子公司，担当着中国中铁数字化转型“中坚力量”的角色，以敏捷化的创新发展引领企业整体的数字化战略，逐步沉淀中国中铁的数字化能力。“当前企业数字化走到深水区，仅靠一个信息化管理部门，完全依靠社会上的外部公司是远远不够的。我们必须培养一支长期忠实于企业、服务于企业、随着企业共成长的专业化团队。传统企业，特别是传统的国有企业，要想搞好信息化公司，体制、机制的创新很重要。像中铁信科就是要带头破冰的，带头管理创新、思维创新、技术创新、能力创新、机制创新，从而激活整个企业。”高峰表示。
从成立之初，中铁信科就引入了互联网公司的一些做法，希望做成体制内互联网公司的一个试点。比如在用人机制上，既任用体制内的员工，也采用市场化选聘、契约化管理的方式，吸引优秀的年轻人才进来，使得人才梯队做到能进能出、能上能下，以此激发干事创业的活力。“90后基本上能占到30%左右，80后已经成为核心中坚了，70后很少。因为未来的互联网都是年轻人的，知识更新快、竞争激烈、学习力强，所以我们要年轻化。”高峰表示。而面对年轻人不喜欢被束缚的特点，中铁信科则导入作为中央企业的责任担当、讲规矩、有感情、实事求是的体制优势，让年轻人逐渐形成一种归属感和文化认同，从而提高使命感和忠诚度。
中铁信科的作用也很快显现了出来，企业内部的创造力被充分挖掘和放大，尤其是带动基层人员发现一线业务场景上的实际需求，进而推出潜在的数字化应用，为企业创造巨大价值。高峰举例称，“在施工现场我们推出一个产品叫随手拍，现场发现的任何安全生产质量问题，都可以拿起手机拍张照片上传上来。后台人员将统一处理，甚至有一些好的方法也会反馈到业务部门，从而改善流程。”
当然，中铁信科所能释放的价值还远不止于此。在最初的设想中，中铁信科就要培养一种双向的能力，不仅要服务企业内部能力的提升，也要对外赋能，推动整个行业共同提高数字化水平和能力，为行业的长远发展做出自己的贡献。
“数字化的本质就是开放、共享，所以我们不能闭门造车，一定要有更开放的心态和合作伙伴实现共赢。不仅要学习别人的优秀经验，也要敢于将自己的经验分享出去，形成一个良性发展的生态圈。”高峰表示。
数字大脑计划价值体现
从传统基建行业的特性出发，中国中铁在数字化转型中打造着一个“基建数字大脑”。其价值体现在：
数字大脑赋能下的传统基建企业提升了精细化管理的水平。中铁共享云基本实现了对中国中铁主要业务领域的数字化全覆盖，全面承载起中国中铁上万个项目的运作，同时为设备、资金、营销、外事、人力资源、电子商务、协同办公等应用平台提供支持，极大地提高了业财一体化和生产经营综合管控能力。
更智慧的业务决策：数字技术助力中国中铁实现了对各个项目、各个系统中产生的庞大数据的收集和整合，避免了以往大量的数据流失。数据成为企业的战略资产，在辅助智慧决策上发挥了重要的作用，企业可以借助大数据分析更加科学地预警、预测、预判生产经营中的风险。
更敏捷的业务部署：中国中铁统一云平台的建立，破解了传统IT系统存在的灵活性差、运维难度大的痛点，实现了IT资源的云化管理，提高了运维效率，提升了整体的资源利用效率。
专家观点
中国中铁股份有限公司信息中心副主任、中铁云网信息科技有限公司总经理 高峰
数字化转型是一项庞大而复杂的系统化工程，只有起点，没有终点。在企业进行数字化转型的过程中，要把握好三大原则。第一个原则是，要想办法沟通，与别人共享资源，实事求是地发现业务痛点，提高生产力。不能解放生产力的做法都是拍脑袋、走形式主义。第二个原则是，要抓顶层设计，做标准、做规范，否则就是野蛮生长，一片乱象。在数字化建设这条路上，不是样样都要摸着石头过河的，顶层设计很重要，能集中的就不要分散。第三个原则是，数字化必须围绕公司的核心战略去做，促进业务转型。如果能推动业务的发展，数字化就能获得公司层面的支持力。支持力有了，数字化就能加速成功。
《哈佛商业评论》中文版点评
中国中铁的转型经历在传统基建行业十分典型。传统基建行业在数字化转型中往往面临的是管理粗放、业务庞杂、人员和设备集中在一线施工现场、数据不容易收集等难题，因此企业对于全局化的管控、精细化的管理有着强烈的需求。新华三集团精准洞察到中国中铁的实际需求，并提供了定制的数字化解决方案，助力中国中铁实现了集团层面的战略管控，极大地提高了资源利用效率，推动业务实现可持续发展，这对传统基建行业来说具有很强的借鉴意义。
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