2020年11月28日，
搬砖辣妹受邀去鑫方盛集团北京总部交流学习，
作为无名小辈，
能够实地探访TO B行业工业品领域的隐形冠军，
荣幸之至，整个过程跟刮刮乐中奖一样......
通过眼见为实，
再次映证了辣妹之前文章中所表达的许多观点。
先吹哈牛
用闪电速度总结下大咖一日行的神仙体验：
没想到仅仅因为公众号发了几篇初学的浅文，就能得到大佬如此真诚的邀约;
大佬亲自带我把北京总部的仓库、物流中心、体验店转了一圈，对每个环节的作业流程、存在痛点等等业务细节介绍的很详细;
还获得了与鑫方盛集团灵魂人物圆桌午饭的机会，和老总本人以及他的团队接触，几乎没有感觉到他们居高临下的优越感。
联想到一句话：
大海之所以波澜壮阔，不是因为海深、海广，而是因为它低于地平线。
此行深受启发，可圈可点的太多，
一篇软文不足以概括全部，
今天重点分享下此行get的3种产业互联网新思维。
01用“俯视型思维”代替“仰视型思维”
“变化太快了，我们现在要以俯视型思维来看待公司、行业的现状和未来。”
——鑫方盛企业领导人现场交流语录
1、学习取经
什么是“俯视型思维”的典型特征?
我很快就从鑫方盛领导人口中得到了正解：
拥有“俯视型思维”的企业，
重全局，轻局部;强长远，弱眼前。
核心挑战在于引领而非维持。
拥有“仰视型思维”的企业，通常从下往上看，
重跟随，轻创新;强守成，弱进攻。
核心挑战是过于看重一城一池的得失，反而会失去对全局的把握能力。
鑫方盛领导人身上的担子很重，
“规模、利润、经营、发展、未来”等关系到企业发展的词汇不时地撕扯着他。
包括管控半径与规模的扩大，
以及管理上如何“集体自我驱动”的理想发展范式也在他的思考之列。
他正做着几件事解决自己案头的这些问题，
包括产品结构的调整、创新业务的推进、区域市场的深耕，以及管理的调整等。
这些都需要用俯视型思维重新思考与推进。
2、深入思考
受前辈的启发，
进一步思考关于互联网+时代的“俯视型思维”，
大概可分为三层：
*第一层级是老板思维，
即把自己的角色定义为老板，
关注的焦点是管理、营销、财务;
大部分老板都处于这种思维，站在企业内部看问题，把赢利赚钱作为经营的核心要义。
*第二层级是投资家思维，
即把自己的角色转换成投资者，站在投资人的角度审视企业，关注的焦点是行业、模式、数据。
把价值倍增作为企业经营的核心要义;
能跳出企业看问题，不断寻找产业新洼地;
迎合资本市场需求，不断学习创新商业模式;
不断积累数据，并基于数据分析做决策。
*第三层级是产业资本家思维，
把自己的角色转换成产业资本家，
站在产业资本家的角度俯览企业，
关注的焦点变成了风口、产融、生态。
把建立生态圈作为企业经营的核心要义;
能站在全球发展、国家大势高度看问题;
敏锐扑捉产业风口，懂得运用金融杠杆;
能整合产业链上下游资源和调动利益相关者，构建互生共赢的生态系统。
客观的说，鑫方盛作为一家“线上+线下”双引擎驱动的老牌工业品企业，
企业在发展过程中是走得非常稳健的，
没有快速跟风追潮，
注重线下实体网络和基础设施建设，
同时能与时俱进，有预见式的进行调整转型。
他做了一个好学生应该做的一切，
鑫方盛如今已迈入而立之年，
如何撕掉好学生这个标签，进入二次创业的状态?
从一个优秀的公司走向一个卓越的公司，
他们最大的敌人，是自己!
02用“流量思维”代替“存量思维”
“鑫方盛所有的计划都会往前推两年，以发展的眼光看问题，才能顺应未来之趋势。”
——鑫方盛企业领导人现场交流语录
1、学习取经
和鑫方盛领导人交流中，明显感受到一种情绪：
不满足现状、这里还需要打磨、那里还可以更好。
当聊到鑫方盛的千亿鸿鹄计划时，
他提出未来还需要在两方面下足功夫：
对现有存量市场的优化能力;
对增量市场的抓取能力。
简言之，就是企业的做大、做强。
*如何做大?
近两年，鑫方盛开始向外埠市场发起攻势，
在四川、山东、河南、江苏等地加速重资产布局，
在县镇乡级等下沉市场探索新的业务及变现方式，
加速布局商业模式上的“长坡、宽道和厚雪”：
——长坡，即全生命周期
覆盖“制造、加工、采购、销售、仓储、物流、配送”供应链管理全流程;
——宽道，即服务领域足够宽
完善“生产商+电商+店商+服务商”等全渠道布局;
——厚雪，即滚雪球协同效应
已经获得了起始优势，雪球会越滚越大。
*如何做强?
鑫方盛领导人早已意识到，
企业规模增长不是花钱买资产实现数据的简单叠加，需是找到撬动有效增长的杠杆。
企业级服务广到10公里容易，
深到10公里堪比西天取经。
鑫方盛团队无时无刻都在思考这样一些灵魂拷问：
——战略破局
如何通过业务变革，实现企业的持续增长?
——组织破局
如何设计组织机制，保障战略变革的落地?
——人才破局
如何让组织和人才的意识、能力与战略导向看齐?
辣妹相信，知难不难，
可怕的是看不见、看不起、来不及。
2、深入思考
鑫方盛在深耕传统市场领域坚持了30多年的努力，
做了一些对的事情，也做了一些难的事情。
辣妹联想到之前接触的传统行业供应商，
几千万资产的人很多，几亿、几十亿资产的人也不少，但几百亿资产的企业家很罕见。
Why?
很多企业家仅是把发展企业理解为赚钱、潇洒，
积累到一定财富，就失去了奋斗动力。
一个优秀公司走向平庸的显著特点，
并非是失败式的坍塌，而是引领能力的消失。
而引领能力的天花板在于存量思维。
“存量思维”存在于很多传统企业，
很多时候都是保守、不变、安稳，
甚至是陈腐、过时、衰退等的代名词。
因为企业已经有了一定的历史包袱，想转型是一件极难的事情。
而“流量思维”则代表生命、成长、活力和发展。
要在波诡云谲的市场中征战远航，
需要不断强筋健骨，提升能力，做好功课，
企业实力就是南征北战的底气。
诚然，其中对企业本身的考验一定是全方位的，
组织结构、企业文化、人力效能、收支产出……
如何找到节奏，在急行军与夯实根基之中找到一个平衡?
鑫方盛正在用实践探索答案。
03用“开放思维”代替“城墙思维”
“公司有两个上帝，一个是客户，一个是供应商。”
——鑫方盛企业领导人现场交流语录
1、学习取经
沿海与内陆的分野，
企业民本位与G本位的区别，
对待客户和供应商的态度，
其实就是开放思维与城墙思维的区别，
在这方面，鑫方盛可以说是一个深藏内陆的“沿海”企业。
关于如何拆掉思维里的墙?
鑫方盛领导人给我上了一课。
*海绵心态
一是主动找风投，
“和投资人交流也是一种学习和思维碰撞，像海绵一样这吸一下那再吸一下。”
二是南北智慧的交流碰撞，
鑫方盛发源于北方地区，
所以以前的人才结构上是北方人居多，
现在人才招聘中就有意识多吸收一些南方人，
通过南北文化的碰撞产生创新思维。
三是善于倾听一线兄弟声音，
谈到分布在全球70多家分公司的7000余名员工，
鑫方盛有自己独特的价值观：
“我们的员工可以在通过内部系统提出合理化建议，要求领导在规定时间内作出回复，否则，我们会有考核。”
“我们也将价值观作为员工考评指标之一，考察评估员工工作行为是否符合企业价值观要求。”
价值观的力量不是来自于墙头口号，
也不是摆POSE、秀肌肉，
而是发自人才内心，扎根于人的行为。
*win-win心态
中国式国情下，
客户-平台-供应商就是一条扎心的鄙视链。
我们经常听到说，客户是上帝，供应商是小弟。
上帝通常不是款到发货，甚至也不是货到付款，
一味地延迟付款期限，还不断要求降价。
而供应商，你是为我服务的，
你是靠我们企业存活的，没有企业订单，
你们这些供应商就只能饿死。
这是典型的城墙思维特征。
而鑫方盛的做法让我觉得是行业内的一股清流，
“我们不拖欠供应商货款，内部付款手续也做了简化，我们还要求员工在规定时间内与供应商对账结款，这一点我们也会进行考核。”
企业与供应商之间不仅仅是一种买卖关系，
更多的是注重win-win，即双赢。
不把眼光局限在别人赚了你多少钱上，
每个人都需要去赚钱，
一定要把眼光放在别人能帮咱多赚多少钱，能发展到哪里上。
2、深入思考
历史一再证明,封闭最终只能走进死胡同,
只有开放合作,道路才能越走越宽。
交流过程中感受最强烈的是鑫方盛领导人的
know how意识、忧患意识，
现状问题提得多、成绩战果晒得少。
不停地反省，不停地学习，不停地提升，
从一切地方学习，坚持向一切先进的学习，
甚至是从比他年幼的人那里学习。
开放思维代表的不仅仅是领导力、大局观，
用辣妹体翻译，是不装、归零、共享。
不装，承认自己不知道所有问题的答案;
归零，离开舒适区，不断否定自己，不断归零;
共享，我要活，我要强，还要引领大家一起发展;
一家企业可以有基因，但在成长的过程中，
不能兼收并蓄并改造自己的基因，提升自己的环境适应能力，难以持续做强、做久。
辣妹相信，未来能在商业市场存活下来的，
不是老师傅，而是老学者。
写在最后
容易看出，今天这样的时代，
90后、00后逐渐成为鑫方盛的主力军，
大家越来越重视自身的价值能否得到真正的实现。
所有的优秀人才都在思考一个问题，
把自己最好的时光、最有价值的努力，
投到这个企业里，到底是否值得?
我相信方盛人心中早有答案。
最后，用鑫方盛领导人的话做结尾：
“鑫方盛过去三十年走的相对顺利，但未来我希望鑫方盛能在一帆风顺中乘风破浪。”
祝好，与君共勉。
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