中小企业HR最怕做谈薪、调薪、定岗，因为没有衡量标准，公平性也容易受质疑，想学习大厂的人力资源管理机制，但又落不了地，HR应该怎么办?
本期《未来人资· 思享FUN局》中，我们就邀请到原可口可乐高级HR钟志雷、薪人薪事创始人兼CEO小龙哥、思享FUN局主持人严嘉伟，为我们详解职级体系，并拆分成中小企业HR也学得来、落得了地的实操方法，让人力资源管理更有底气!
出品：企家未来研究院
Part.1
为什么中小企业也需要职级体系?
严嘉伟：职级体系是HR非常重要的一项工作，BAT等大厂都有十分完善的职级体系，但很多中小企业的职级体系并不完善，甚至缺失。针对中小企业特点，职级体系是否真的有必要?
钟志雷：毋庸置疑，肯定有用。因为HR终身面临着两个难题：
一是公平性。例如在换岗位时，就有很多微妙问题：是否需要涨工资?要不要给管理权限?每份职责都需要设计;
二是如何保持员工激情。我们曾做过社会调查，完整的员工培训要经历8个月，但一年后员工就进入了疲惫状态，开始寻找新机会，这种人才流失，对于公司来说成本太高。所以，职级体系设计的底层意义，就是让员工有希望、有盼头。
小龙哥：我的回答也是肯定的，不仅是刚才钟老师说的HR角度，从企业管理角度来说也大有裨益。
第一，维护内部公平。在招聘时能有对等标准，帮助企业打通内外部人才价值对比，客观评估外部人才;
第二，驱动员工成长。职级能客观展现每个人的历史贡献、价值和潜力，员工能从中评估自己的长处和短板，确定成长方向;
第三，作为「双选」依据。职级体现了企业价值主张，员工就可评估自己的价值主张是否跟企业匹配;即使不匹配，员工选择离开企业，也不是坏事儿，企业需要有自身的「免疫力」。
总结起来就是，职级可以打通内外部信息差，帮助员工明确成长方向，并且企业和员工能在每次评级中不断沟通、对齐。
Part.2
中小企业设计职级体系的三大要点
严嘉伟：经过两位老师的分享，我们已经非常了解职级的重要性了。但对于中小企业来说，本身规模不够大，业务发展也更迫切，那中小企业适合在什么时候做职级体系呢?
钟志雷：我先给大家讲个案例。
十年前，我曾给上海一家科技公司做过职级体系。这家公司最开始是代理游戏卡发家的，只有10个人，后来生意越来越好，业务也越做越广，开始自己开发游戏了。
突然有一年，老板觉得公司的人员体系、薪酬太乱了，这些火爆又重要的游戏开发人员，和跟着一起打江山的销售，到底该怎么划分薪资、等级和权责边界?所以当时这个老板就邀请我帮他做了职级体系。
回到这个问题：什么时候适合开始做职级体系?
如果面临的是刚拿到融资、项目必须马上上线的情况，那就先打市场，打到突然有一天老板觉得哪个员工走都不愿放，或是HR总来问老板要不要给某人涨薪，而老板又不知道怎么衡量时，就需要做职级体系了，做特别主要、最让你头疼的那几个岗位;
当个案不停来碰撞你，当薪酬管理让你焦头烂额时，那就是该搭建职级体系的时候了。但如果HR有足够的精力和能力，并且老板是有意识的，那建议从公司成立开始就做职级体系。
严嘉伟：在做职级设计时，一般都是向大厂学习，但大厂的职级体系又很庞大，不适合小公司，无法落地，那么刚开始搭建职级体系，中小企业HR该怎么入手?
钟志雷：第一步，把公司所有组织架构都列上，包括部门、部门内岗位，一般分为T序列(技术岗)、U序列(设计岗)、S序列(销售岗)等专业线，以及M序列(管理线);
第二步，在每个序列中切出几个层级，梳理出相应素质。比如财务部从出纳到会计到高级会计一直到总会，每个层级需要哪些任职资格、能力素质、潜力等维度，等到全部分层出来，这时基本就把专业线梳理完成了;
梳理M序列也是类似的方法，评估维度大致为任职资格、带领的团队人数、质量等。其中有个很关键的区分元素就是「带人的概念」，如果一个人带领的范围仅限于专业性工作，那就还不能跨到管理线来，因为管理者是需要操心团队的绩效、发展等。
以上就是适用于中小企业最基础的职级梳理：先列岗位，后切职级，再细化能力素质模型。
小龙哥：我补充一点，就是TL，他是从专业线转M序列的过渡阶段。
通过TL层级，他可以从中感受自己是否喜不喜欢管理，适不适合管理，因为一旦转到M序列，工作重心就不再是专业能力发展了，而是团队稳定性、团队发展、团队业绩指标、部门协同和团队贡献度及反馈度，如果转到管理线后才发现自己不喜欢、不适合管理，到时候再转回专业线就很难了。
所以在梳理职级一定要考虑到TL层级，为企业做好管理力量的储备。
严嘉伟：但是对于中小企业来说，如果把职级体系做得太细，有可能反而束缚业务发展，比如增加了人力成本，或把员工禁锢在了职级所限定的职责内，不愿意接受分外的事了?这对需要冲刺、创新的中小企业来说很可怕。在把握职级体系的尺度上，钟老师有好的建议或方法吗?
钟志雷：这两个情况我分开回答。
第一个问题：做完职级后，成本到底会不会增加?
从我20年的人力资源经验来看，成本是否增加取决于老板的想法，因为梳理出职级后，紧接着就是对标市场薪酬位。
如果是创业公司，老板定七分位，而且职级都定得较高，成本必然上升;如果薪酬只定六分位，那成本肯定不会上升。
这里关于中小企业定薪细节，为什么有的小公司工资少但还是能稳住人才，这隐藏了一项重要因素——企业文化。中小企业老板的魅力有时可以顶20%的工资，而对于创业公司来说，这种方式也能节约相当一部分成本。
第二个问题：会不会导致员工只专注分内之事，缺少担当和创新?
创业公司当然希望每个员工都是万金油，都是复合型人才，但如何把握好尺度，那就是「花开两朵，各表一枝」。
好企业一定是「一手硬、一手软」。硬的就是职级体系、制度和细分下来的权责，软的就是企业文化。而真正的企业文化是什么?就是有一天员工觉得地上有一团纸不捡起来我都不想下班，这是文化，深入到每个人的潜意识和行为习惯。
想做好一个企业，就不要担心有了硬规则就一定会少了人情味，而是要量好尺度，软硬并施。
Part.3
职级评审时的注意事项
严嘉伟：设计好职级体系后，要把它用起来就需要做职级评审，而M序列的评审是最难的，特别是有的团队并不需要太大，这种情况跟他个人能力也没关系，这种情况下如何评定Leader的职级呢?
钟志雷：这就回到了指标上，除了一些简单维度，还需要加入一些更全面的维度，如团队规模、责任风险、贡献度、自身资格等，这样评审维度就会更科学。以财务部为例子，虽然部门规模小、得分低，但它涉及到的金额、成本管理，直接影响到企业经营，总体分值就高起来了。
职级的最终目的是为企业核心价值服务，所以一定要有价值、贡献度方向的指标。
小龙哥：我替代嘉伟的位置问钟老师一个问题。在评审后总有一些人晋升不上去，可能从他的角度来看，他觉得评审不客观，甚至有人愤而离职。遇到这种情况，应该怎么做来减少这样的损失?
钟志雷：首先，保证评定标准的公平公正性。比较低的职位，可以是一些简单粗暴的标准，如业绩、表现;但评定高级职位时，一定要设立观察组共同评定，比如把几个人放在一组，同比评定表达能力、现状、潜质、贡献度等，核心就是要在机制上更全面、公平;
其次，对人的评定一定会有争议，我坦率地说，这时一定以老板的意志为准，因为老板离目标最近。所以公司一定要有一个主心骨，谁为结果负责听谁的，一定要形成这样的企业文化;
最后，组织发展需要有「免疫力」，所以不要担心做了职级体系后会不会有一些人寒了心而走掉，也许走掉的那个人恰恰就是不合适的。
好的企业不是把所有优秀人才网罗在一起，而是把所有人和谐地组织在一起。
Part.总结
严嘉伟：节目最后，请两位嘉宾针对今天的分享做一个总结给观众朋友们。
小龙哥：我总结一下做职级体系的几大步骤。
首先，想清楚做职级体系的目标是什么?千万不要为了做而做;
第二，要梳理清楚组织架构下的职系、职组、职等、职级四大维度，并想清楚究竟要在哪个地方发力，怎样起到激励作用，可能得到怎样的效果;
第三，在评审和实操时，除了职级划分，还应在发挥其后续价值，根据结果做人才评估和培训;
最后，所有事情都是动态的，职级体系也需要各个角色参与进来不断调整。任何一个组织想要良好地发展，都需要老板、HR、员工共同努力，而不是仅靠一个制度就能达成的。
钟志雷：一个公司也好，HR工作也好，一定都有两个方向，就是「一手软一手硬」，所以职级体系是很必要的，因为它就是硬的那一手;但是管理面对的是人，不是那么生硬、可以一刀切的，所以第二条线就是我们要考虑管理中的人性和柔情，也就是企业文化。
再硬梆梆的制度，融入了文化时，都会变得更好用。
中小企业要持续发展更依赖人才，建立职级体系不仅有助于培养、吸引和留存人才，更能保证公司的人力资源管理专业度与行业公司对齐，在激烈的争夺战中提升自身竞争优势。
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