过往有种认知误区，小微企业不适合做知识管理。如下图所示：小微企业往往处于投入期，优先需解决生存问题，业务重点在于产品和销售，管理重点在于以“经验”为主导的基础管理。而对知识管理而言，需要企业有一定知识积累，往往适合在企业成熟期导入，解决业务发展带来的知识资产流失、可复制性扩张、人才断层、壁垒塑造等问题。2020年初，新冠肺炎疫情期间的第一个知识管理项目，纠正了个人的部分理解偏差。
云南菌视界生物科技有限公司，90多人， 2016年由食用菌生物学教授和上市公司高管联合成立，依托云南丰富的野生食用菌资源和独特的食用菌品种选育栽培技术，2年做到年营收规模超千万。企业研发团队学历高、产品足够差异化、健康产业市场广阔，是一家典型的知识型创业公司。所谓知识型创业是指运用新知识、新技术创造高附加值产品，其企业的增长和发展主要靠知识创新来驱动。这种由研发、技术、市场融资等各方面组成，优势互补的创业方法，也将是未来创业企业的一种常见模式。
对菌视界而言，创业初期就制定了清晰的5年IPO的业务发展规划，搭建优势团队，拉通食用菌种的科研、开发、生产，实现标准化、规模化作业，管理方面借助钉钉快速搭建了客户管理、人事管理、行政管理、研发管理等基础协同与信息化应用。然而，与其他小微企业一样，菌视界也遇到很多困惑。
一、小微企业的典型发展困境
缺乏“结果导向”的系统思维能力。创业初期事多任务重，菌视界各团队兢兢业业、加班加点，而2019年企业却出了重大业务问题，报表上的数字并不理想。另一方面，由于员工的知识水平、管理意识原因，导致结果倒推的监督并不能分解到每个业务板块，形成周密的行动计划。团队正指望并依靠经验在改进。
管理不规范。创业初期“能人”比团队协作重要，为减少制度对人的束缚，菌视界仅制定了部分简单有效的制度章程。随着新产品、新工厂的扩张，新问题带来新冲突，历史过程无发追溯，跨部门协作职责不清，问题重复且在扯皮。
知识型员工管理难。业务发展后，人效变低，积极性变差，执行力仅期望说到做到。在菌视界当前阶段岗位说明书、岗位设置等理论并不能完全适用，每个岗位工作量并不饱和，不能以岗设人而得以事安排人。另一方面，千禧一代受教育程度高、崇尚自由狂热，如何给予挑战、激发潜力，成为眼下难题?
对菌视界管理经验丰富的高管团队来说，急于寻求一种管理理念，帮助团队掌握：一套系统化的思维结构(大局观、结果导向)、一件实用可落地的工具、一种人员激活的方法。目前市面上管理咨询辅导均是点状改进，苦苦寻觅，近几年兴起的知识管理被他们寄予了期望。
二、知识管理如何助力小微企业提高竞争力
对于成功的创新企业来说，其本质在于：1)发现市场获利机会;2)效率高于市场。发现市场机会容易，效率高于市场难。企业效率往往受四方面因素影响：目标、理念、机制、知识。
目标、理念体现在企业的使命(终极目标)、愿景(业务蓝图框架)、价值观(共同理念，取舍偏好)中，这方面有缺陷的企业，天然比别人少一个提高效率的抓手。
机制是企业治理策略问题，首要是激励，其次是约束。就像计划经济长期一定是竞争不过激励更优的市场经济。
而知识分布在研发、生产、营销、采购等各个管理领域中，既有显性又有隐性的，帮助企业作出比市场平均水准更优的决策，企业内关键岗位掌握的专业知识越多，企业的效率优势越大。
一个组织，如果目标差、理念差、机制差(激励和约束有缺陷)，就没法让员工心底认同，势必会长期逆向筛选人才。而人才质量变低、流动性变高，知识的积累效果就差，因而知识慢慢体现出企业效率和核心竞争力的本源。
如何通过知识管理帮助小微企业提高竞争力，菌视界的三种做法，或许可以提供借鉴：
1.系统性业务思维结构，并结合管理现状落实到知识文档
系统性业务思维结构，是指将业务管理范畴进行结构化拆分，并在目标分解和问题分析时，可以从多角度、多方面进行思考。系统性业务思维结构落实到知识层面可以从以下三个步奏开展：
Step1:基于波特价值链的企业管理知识结构拆分
Step2:具体业务边界的知识结构拆分
生产知识为例
以上知识结构拆分需要注意两点。其一，系统性的业务结构既需要体现业务全貌，也要结合企业实际情况识别核心权重。其二，对小微企业而言，知识结构需细化到文档级，没有载体的管理活动都是不可持续的。
由上图可见，目前菌视界的生产管理由原来的黑匣子分解成了九个模块，对他们来说，当前核心的管理重点是设备与生产车间的管理。当前阶段的知识载体是制度规范、过程模版、台帐报表这三方面。
制度规范不是有就可以，应基于问题来驱动完善。脚(企业规模)大了，鞋子(制度规范)就小了，但是小脚不适合穿大鞋，做制度流程时，应抓住本质(目前处于哪个阶段?遇到最大矛盾是什么?优先解决什么问题?)按轻重缓急四分法逐步完善。
过程模版，让事情无需从白纸一般重新开始，预置的内容既能规范业务动作，又能封装最佳实践。
台帐报表原属于信息范畴，但对小微企业来说，却能追踪过程、体现结果、反映实际问题、提供分析依据、验证改进功效。
Step3:业务知识结构的系统承载与更新
菌视界知识管理平台
以上系统性业务知识结构的梳理是基础，企业知识之轮持续螺旋上升仍需要实用工具。
2.目标导向、问题分析、经验分享的实用工具
结合菌视界的已开展的月度例会(公司级的月度经营会、部门级的月度例会等)，优化产生了新的月例会模版。仍以生产部门为例，如下图所示。
对小微企业来说月例会普遍存在着“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。新的月例会模版，被期望于解决以下三方面问题：
将员工行为聚焦到企业目标上来。将公司年度目标分解到部门，再分解到各业务板块，最终分解到岗位工作上。业务目标将有主次，除主要目标外，不应忽悠支撑性活动目标。这种分解不仅仅在于目标的分解落实，更重要的是使上下之间一目了然达成共识。有共识，才有执行的基础，才有人效提升的可能。
问题分析与解决。月度例会将减少月度工作汇报，集中时间用于核心业务问题的分析与解决。与会不区分责任，不讨论处罚，只讨论如何去解决问题。月例会的核心机制也在于如何鼓励大家去共同解决问题。只有这样才能形成胜则举杯相庆，败则拼命相救的组织氛围，才能形成一切为了前线的胜利的战斗气质!
经验的传承。借助知识管理工作AAR(After Action Review事后回顾，美国陆军回顾工具)，将业务经验按照业务框架进行沉淀，既能帮助员工进行过程反思复盘，又利于后期新人的学习。
3.激活人员的学习型组织
知识资本中有一项重要因素为人力资本，对企业来讲，人力资本增值的目标应优先于财务资本增值的目标，因为财务资本增值是人力资本增值的结果。小微企业对人才最大的吸引点除了广阔的业务前景外还应包括学习型组织氛围以及对应产生的个人巨大成长。
对成功者而言，主要是靠其自身努力学习。有效的学习者，不是被动灌输，而是要主动学习。对小微企业而言，组织学习的重点不是灌输某种技能，而是培养员工具有自我学习的能力。
培养自我学习的能力核心在于总结与分享。月度例会的总结锁定“经验”和“教训”，大家集思广益、互相借鉴，从实践中来到实践中去，共同成长，集体实践并总结。月度例会中还增加了第二个议题：分享。
根据费曼学习法(公认最有效学习法)，月例会的分享过程被设计为：(1)选择业务点(2)分享教授给同事(3)发现不足，查漏补缺。
月例会的分享要求全员参与，充分融入团队，去感受成长的快乐和充实。持地做下去是很厉害的，一个有凝聚力、学习型的组织能产生惊人的结果。
三、知识长青在于坚持
对知识管理变革而言，失败概率很大，成功却难之又难，原因在于知识管理像中药，很难像西药一样立竿见影，但却是企业固本培元、精炼内功的一门武功。对于这种长跑变革(伴随企业生命周期)，不需要正儿八经的摆开什么架式，轰轰烈烈地展开，却又体现在一次次问题的分析回顾、经验的分享交流上。知识长青，是需要几十年如一日般的坚持。
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