“极短的时间、极高的估值、极多的资本参与。”
曾经的共享单车赛道用这三个极端来形容，并不为过。但喧嚣的风口过后，行业才进入了真正的深水区。
本期《创业内幕》，我们请到了哈啰出行的联合创始人李开逐和GGV执行董事李浩军，他们将一同展开讲讲这个“后来者居上”的故事。
Lily：开逐，介绍下自己和哈啰出行吧。
李开逐：
Ok，我是一个比较资深的软件工程师，干了20多年软件研发。2015年左右不小心踏入了创业的路，自此吃了很多苦头。
哈啰是在2015年成立的，第一年我们干的事是智慧停车，做了一年不是很成功，就转型做了共享出行，这就是哈啰出行的由来。
Lily：
我记得当时共享单车领域已经是红海了。我看过一篇报道说，为了打品牌辨识度和差异性，当时的“战况”激烈到较为知名的26家共享单车公司“抢颜色”。哈啰选择这个市场是不是有很大的挑战?
李开逐：
这个选择有一定被动性，我们第一个项目不是很成功，当时面临转型的问题。我们对出行领域一直非常关注，2016年上半年我们就关注到了共享单车这个项目，觉得挺有意思的，当时内部也做过一些讨论。
下半年我们遇到一些困难，考虑转型的时候，自然而然就想到了这个项目。一个是当时讨论业务的时候，觉得真的挺惊奇的，因为已经有了非常大的用户基础和用户需求，然后又掂量了一下我们自己当时团队的能力，觉得在技术能力、研发能力等等方面，和这个项目还是比较匹配的。基于这种半被动、半主动的选择，哈啰就踏入了共享出行这个行业。
Lily：
浩军，我记得GGV2016年看了市场上所有共享单车项目，结论是我们不看好这个行业?
李浩军：
2015、2016年刚好是资本相对比较热的年份，我们那个时候也把市场上这些主要玩家都见了一遍。但GGV一般情况下不太追热点赛道、热点项目，我们还是会比较底层地去考虑公司的长期价值和市场空间，所以这就牵扯到我们当时怎么看这个赛道、以及为什么后来还是愿意支持开逐他们做哈啰的问题。
我们当时看摩拜的时候，至少在那个时间点上，我们觉得市场上比较知名的几个头部玩家的模型本身都有很多不确定因素。现在大家都能看明白，自行车运营，其实也不叫共享单车，它就是一个自行车租赁生意，它的生产制造成本在整个生命周期成本里占比并没有那么高，但后期的运维费用占比非常高。
当时公司给了几个核心假设，那时候我们就有很大的顾虑，一个是整个自行车使用生命周期，其实和成本摊销有很大的直接关系，一辆自行车能用一年和能用四年，就代表它的摊销差了4倍，摊到每一年成本就差了4倍。
另外一个，除了生产制造成本和运维成本以外，自行车的骑行频次也很重要。当时头部公司的数据是基于他们仅有的样本量，所以他们当时以小样本量去看的时候，骑行的次数是非常高的。
但后来竞争加剧了以后，这个数据就被稀释了。当时我们没有想到，这个模型最后实际会比想象中差那么多，再加上当时几家公司又非常受资本的追捧，至少在那个时间点，我们对这个模型本身的顾虑是非常大的。
Lily：但为什么还是投了哈啰呢?
李浩军：
核心我觉得在于哈啰团队对这个事情的认知比其他公司来得更靠谱、更踏实。
作为一个自行车租赁生意，如何提升自行车租赁的效率(包括从技术端到提升后期的运维效率)，是从第一天开始就要考虑的事情，因为你没法预知一辆车从A骑到B，再骑到C的轨迹，再预测这个事情如何通过技术端的提升去降低运营成本。
哈啰从第一天对这个事情的理解，我们就是比较认可的。但即便是在这个情况下，我们对于整个市场恶劣的竞争环境还是有很多顾虑和担心，因为资金量至少是几十倍的差距。
Lily：
我还记得当时哈啰第一轮融资结束之后，绩勋(GGV管理合伙人)说要投哈啰，我就请他给我讲了讲为什么还是投了共享单车行业，而且还是一家名不见经传的小公司。绩勋说了两点，他说第一，这是一个我们曾经支持过的团队，我对这个团队的技术能力是认可的。目前市场上无论是ofo还是摩拜，在技术和运维的精细化上都不如哈啰;第二，如果哈啰的模型能跑通，将来哈啰能打败ofo成为第二名。
这是他的原话。我当时完全不理解为什么说哈啰能够打败ofo?但是后来很多事情都验证了，包括免押、全平台、智慧出行等等，都一步一步践行了哈啰最初的理想。
所以我想问开逐，这中间到底什么事情做对了?
李开逐：
我们2016年9月份开始这个项目的时候，市场上两个头部玩家投的车和进入的城市还不多，就是北京和上海，但那时候他们已经拿到很多钱了，并且公开宣布马上要有大动作。
11月份，我们第一辆车投到第一个城市的时候，那时候同行还有个叫小蓝单车的，基本上和我们同时在市场上投放车辆，我们两个算第三家。11月份ofo和摩拜已经开始打架了，ofo的口号是一天要进一座城，摩拜也跟上了。
因为供应链需要生产和准备的时间，所以单车世纪大战基本是从2017年春节一回来就开始了。这个行业疯狂的时间其实没有大家想象的那么长，后来我们自己回过头来看历史，真正疯狂投车大概是半年左右。这半年对我们来说是最艰苦的，因为从规模上来说，本来我和你之间就是10倍的差距，结果现在我每跑一步，你又多跑10步，所以这差距不是在减小，而是在拉大。
当时确实感觉比较紧张，因为好像离前面的同行越来越远。当时我们也仔细地分析过这个市场，觉得当时的模型可能是不健康的，难以持久。我们认定这种现象一定会扭转，但是我们不知道扭转期需要多久。
Lily：
可能还没来得及扭转就“挂”了。
李开逐：
没错，我们一直是这样开玩笑的。从长期来说历史一定是公正的，会遵循一个规律。但是在某个阶段，历史可能是不按规律走的，那么考验的就是你能不能熬过这段不正常的时间。
李浩军：
可能在一定的时间里，还会发生这种有钱能使鬼推磨的事情。
Lily：
浩军，你当时害怕吗?
李浩军：
我们那轮投资close大概是在2016年年底，那笔钱相比同行来说简直就是非常小的一笔钱。但是未来的这一年里其实我们也都很担心，我觉得其实每一天都可能是公司的最后一天。后来看了一本书，王兴的《九败一胜》。再回来看的时候，我们说公司因为做对了一些事情，积累了经验，也刚好踩在了这样一个时间点上，最后有了今天的地位。
但我觉得很多事情的成功其实并不是因为做对了一些事情，而是在那个时间点你无路可走，没有其他更好的选择，你只能去找最难做的事情，然后你熬过来了，才成就了今天。对当时的哈啰来说，确实也没有其他更好的选择。
Lily：
开逐，当时第一个让你觉得我这事做对了的拐点是发生在哪里?
李开逐：
2017年上半年是非常困难的，那时确实看不到希望，虽然我们知道这个行业不太可能会一直这样持续下去。行业趋势的转折点大概发生在2017年的七八月份，那时我们从供应链得到了一些消息，即使是看起来资源无限的这些头部同行，在供应链上可能也出了一些问题，比如付款的及时性，或者订单取消等等。这时我们感觉可能拐点来了，这种疯狂消耗资源的模式可能即将走到尽头了。
碰巧的是，我们的拐点也来了，就是蚂蚁金服的那一轮融资。正好行业往下拐的时候，我们得到了资源的补充，业务开始上扬。到下半年，同行已经处于盘整期，投放的新车比较少。然后两个头部玩家当时也出现了不少的负面情况，整个发展就没有那么好了。
2017年下半年，我们就开始不断积蓄力量，不断加车。到冬天的时候信号已经挺明显了，即使冬天骑车的比较少，但是一横向对比，能肉眼可见的超过竞对，所以就觉得我们可能有机会了。那时候我们和同行还是有差距，但至少让我们觉得追赶不那么困难了。
2018年初，我们搞了一个全国免押，成为一个标志性举措。免押之后一个月，根据我们自己的渠道估算，大概在2018年五月份，我们成为了行业第一，一直到现在。
Lily：
说到免押，促使哈啰做出这个决定的原因和底气到底是什么?押金曾经是共享单车行业维持公司发展运营的主要现金来源，我们为什么敢干这个事?
李开逐：
第一，当时外部的客观环境，包括一些同行的倒闭造成押金问题成了一个社会问题，不但是政府管理部门关心的问题，也是用户最在意的问题。在大规模的用户已经形成这样的认识之后，再用押金的这种方式去防止破坏可能就很难走下去了。
第二，我们作为一个从后往前追的企业，这时候其实要更加去适应用户的需求。用户用脚投票，本来就已经站在别的车面前，要想他走到你面前，就需要更加能够顺应他的需求，所以这是从用户侧的一个推动。
第三，我们之前用芝麻信用，也在一些城市做了测试，发现效果不错，所以我们就有底气来做这个事情了。这件事实际上是在2017年底的时候酝酿的，2018年春节之后，就开始做这件事情了。
Lily：
哈啰是一个典型的变革者，总是在变革自己、变革行业。比如第一次变革是免押金，第二次变革可能是四轮业务，我们上线了顺风车业务，从两轮走到了四轮。四轮新业务拓展最大的挑战是什么?
李开逐：
四轮其实和我们现在做的两轮业务有很大的不同。不管是共享单车还是共享助力车，它都是一个单边平台，就是单边供给，供给是企业自己掌握的。而且这个商品在线下可以直接触达用户，所以相对来说获客是比较容易的。
而四轮业务是一个双边的匹配平台，供给端不是你的，是来自社会的司机，用户端也不是你的，这种双边平台启动就会困难一些。尤其四轮出行行业已经有一个超级巨头和其他比较强的同行，这种情况下就显得挑战更大一些。
Lily：
不论两轮还是四轮，哈啰都是一个运营见长的公司，您是通过哪些技术手段，或者是运营的方法论来解决这个问题的?
李开逐：
实际上，我们早期做共享单车的时候，就意识到短期这个业务是看你有多少钱，能在最短的时间内造出最多的车，投放到最高的密度，基本上你就能获得最多的用户。
但实际上资源总是有限的，不能长期以一种纯消耗的方式去占领市场。所以我们在最开始就意识到，后期是一个非常重线下的工作，所以一定得用最高的运营效率，同时控制运营成本，才是长期的竞争力所在。
所以早期我们就比较重视运营的能力，但是方式、战略在不同时期略有不同。早期因为我们基础比较薄弱，所以更多体现在资金的使用效率上，一个是花钱比较谨慎，比如在物流、车辆采购等等方面相比同行更加精打细算。
第二是在团队方面，比如在团队的士气、组织、团队作战的战斗力、工作流程的优化方面做了不少工作。那时候哈啰团队非常团结，非常有凝聚力，也非常有吃苦耐劳拼搏的精神，但逐渐地我觉得光靠这些可能不够了，我们一直坚信的是，这么重的业务，最后一定得靠运营效率。
效率从哪里来?人员和组织的优化提升是一方面，另一方面还是要用技术的手。都说技术是第一生产力，所以我们很早就投入了很多技术研发力量，尤其在运维手段这方面来提升自己，比如最近一年我们一直致力于运营中台的建设，也就是说前线员工只是一个执行者，他背后的任务(包括车辆应该从哪里调、调到哪里、为什么这么做)都是由运营后台的程序或者算法来定义的。
Lily：咱们现在技术人员大概有多少?
李开逐：
截止2019年底，我们上海总部所有工作人员大概是2000多人，其中有1000多人，50%以上是技术研发人员。
Lily：
这个技术主要包括哪些维度?
李开逐：
实际上有很多。比如大家能看到，我们APP的研发，我们的工作人员其实也是通过另外一个工作人员的运维APP来工作的。这背后其实有很多大数据和算法的工程师，以及很多硬件设计，还有硬件的嵌入式软件研发，比如智能锁就是一个嵌入式的软件。每一个方向都有大量的工程师在支持。
为什么可以提高效率?我举个例子，以前我们车辆从哪里调度到哪里是由线下工作人员自己决定的，也许因为他们有经验，知道哪里有热点和需求，所以他们也能干得不错。但引入了数据和算法分析之后发现，他们的准确率大概只有60%-70%，有大概30%的调度是没有意义的。现在用算法，不仅能预测热点位置，而且能精确地告诉你缺多少辆车，再精确地把这个任务指派给线下人员，这样效率就高很多了。
Lily：
浩军，你觉得哈啰现在的技术水平在行业里处于什么样的地位?
李浩军：
一个公司的基因在第一天就基本决定了。2015年，我们第一次跟哈啰现在的CEO杨磊见面，对于那时候的停车业务，他给我们展现了整个后台，他们本能地觉得要靠技术发挥作用，然后提升效率，这其实也是我们做科技类项目投资的一个核心：靠技术去提升效率，最终释放出价值。这其实和团队基因分不开。
所以我们当时就觉得哈啰的技术积累和技术基因是最强的，这在后来的几年里也都得到了验证。如果要对他的技术实力做一个评价，我觉得没有什么疑问，肯定是行业里技术能力最强的。
Lily：
现在哈啰官网上有大量的两轮产品，包括助力车、电动车租售，甚至换电业务，产品背后有什么逻辑?
李开逐：
我们今年定位了公司未来几年的发展战略，是聚焦在两轮出行领域，这其实是一个从用户视角来看自然而然得出的结果。我们早期做单车的时候就想做助力车业务，它能满足比单车更远一点的出行需求，单车90%都是在3公里以内，但是助力车能把比较舒适的出行距离拉长到5公里左右，所以后来我们做了助力车，效果确实非常好。
但是这个次序也很重要。
如果单独做助力车，考虑到规模的原因，在获客或者吸引用户上会慢一些。但是有单车作为铺垫再来做助力车，就非常水到渠成。我们其实还有一个想法，就是希望能够用我们的共享出行服务，取代所有私人两轮出行交通工具。我们发现共享单车很顺利地取代了私人自行车，所以做助力车的开始我们也是这么想的。后来做了一段时间才发现这个想法可能是错误的。
一个是因为助力车成本相对高一些，它需要每天换电池，这就造成在运营上它的模式比单车重很多，这种情况下它的密度不太可能像单车一样密。但如果达不到那么大的密度，就很难取代私人两轮电瓶车。
另外，我们深入走访了一些中小城市，发现中国是一个两轮出行大国，大概有3亿存量的电瓶车，尤其在中小城市。它是一个完全能解决点对点交通需求的交通工具，所以单靠共享助力车的模式和量是无法像单车一样的。
另外，我们的产品其实还没有服务到更多两轮出行的人，我们就在考虑以怎样的方式更好地满足这一批人的出行需求。
我们发现现在的电瓶车有点像早期的功能性手机，因为车不联网，一旦从经销商卖出之后就和经销商、厂商都没关系了，比较离散。我们就在想能不能把这个行业通过一个标准的建立，让所有电动车都联网，变成一个庞大的智能化的物联网平台。另一方面，我们也了解到电瓶车用户最大的痛点都是在电池方面，以前的电池非常重，很多女士可能都拎不动，还存在偷盗等风险。
后来我们也发现，电瓶车的电池服务完全能做成一个像水电煤一样的基础服务，基本能覆盖几亿的用户。我们发现了一个能够为用户提供更大价值的市场空间，所以我们又进入了这样一个领域。
Lily：
那电池标准不一致，换电服务就无法兼容，我们怎么解决电池标准、研发回收这些产业链技术问题呢?
李开逐：
早期一定是困难的，大家的电池标准不一样，你出一个标准可能不会有那么多人完全跟随你的规则和标准，但我觉得这正是需要我们去解决和奋斗的。首先你得提供对用户有价值的产品，比如我们的产品更加智能化，就像我们提供的电动车都是通过APP来开关锁。
另一方面，这对生产电瓶车的主机厂商也有很大价值。以前产品和用户之间是完全隔离的，现在因为购买了车的用户还在我们的平台上，所以厂家也能知道用户如何使用这些车，这对厂商也是一种赋能，能让他们更好地管理和用户的关系。
未来电池这块一定是会标准化的，只是它可能有个发展的过程，这就需要我们现在做一些投入和引导，我们现在也希望和产业链里面不同的厂商多合作。
Lily：
这听起来相当难搞，厂商为什么愿意配合我们做这件事?
李开逐：
这个难度说大也大，说小其实也小。我们做的联网化，本质上是给行业提供了一个中控系统，也就是一个智能化的车机系统。我自己不生产车，但我希望像英特尔一样，不管哪个电脑都可以用英特尔芯片，我们希望能把车联网的系统标准化。
至于厂商，首先，如果用户有这样的诉求，厂商就会逐渐地去适应用户的诉求;第二，通过哈啰的平台出售或者租赁这些电瓶车，基本上省略了所有的渠道，能节约大概20%的渠道费用。
从设计上来说，现在我们也有一些工业设计的能力，而两轮电瓶车厂商的设计能力相对比较薄弱一些，我们也可以通过赋能的方式，和他们一起生产更高质量、更高性价比的车辆。
退一步说，标准的形成对大家都是好事。也许所有产品标准化以后，大家都可以来做这个事情，可能有人能做得比我们还好，那也是有可能的，所以我们对于这个是比较开放的。
李浩军：
对，至少今天电动车的厂商对用户、品牌的重视程度还没到位。今天想到电动车的时候，在用户的心智里其实还是有一些做得还可以的品牌，但那些可能是因为渠道能力或者广告能力，而不是因为那个车本身打动了用户。所以我觉得也许市场也需要这样一个平台或者品牌，来促使整个品类更加规范。
Lily：
这一次出台换电服务的时候，我们依然是跟蚂蚁金服，以及老朋友宁德时代一起合作，哈啰是通过哪些机会看到了这个赛道?
李开逐：
说到我们是怎么看待换电市场的，我们其实是顺着用户的需求出发顺藤摸瓜摸过来的。从单车到助力车，再从助力车看到了电瓶车的管道用户，以及这一管道用户最大的痛点诉求。也可以从四轮的领域反向印证，现在新能源汽车都在建加电网络，不管是充电桩还是换电，理论上说其实是建一些新的加油站，但是四轮的整合其实是更困难的，包括充电桩的布设、动力电需求、场地、各种审批等等，其实更难整合。
反过来在两轮市场里，它的需求一点不少，而且更密集，但是相对来说更容易铺设网络。所以我们认为在两轮出行的领域里，搭建换电或者充电的基础设施网络，比四轮更有希望，而且速度更快。我们希望将换电做成一个水电煤一样的基础服务，让几亿电瓶车用户都能随时随地地换电池。
Lily：哈啰本身也运营共享助力车业务，您是怎么解决助力车充电问题的呢?
李开逐：
实际上原来助力车的充电是集中式的，可能在每个城市都有集中式的充电仓库，然后通过人力把充好电的电池运输到街面，再去给助力车换电池。现在一些城市逐渐进化为分布式的充电柜方式，也就是现在换电服务的这种方式。
这也是为什么哈啰做这个业务更加成熟的一个原因，因为即使我们现在不开拓新用户，也有一个庞大的助力车网络对换电有需求。我们首先可以把助力车的需求做成基础需求，这些需求就可以带动网络建设。网络建设达到一定密度，增量上来再转化用户是非常容易的。
Lily：
2019年的世界智能大会上，哈啰发布了一个迭代升级的智慧系统，叫哈啰大脑2.0，您能介绍一下吗?为什么要做这样一个系统?它能解决什么问题?
李开逐：
我们一直有这样的信仰，就是通过技术获得最好的效率提升，技术就是生产力。1.0的时候还不叫哈啰大脑，我们叫哈啰平台，2.0的话就升级为哈啰大脑。1.0时代还比较侧重数据的收集、分析，以及根据这些分析得出一些结论和参考。简单来说它还是基于事后式的，根据已经发生的大量数据来统计，从中发现规律和改进措施。2.0则是预测式的，加入了大量的人工智能算法。
譬如说现在最新的智能锁就会提前预测这辆车是否会失联。智能锁里我们集成了一些神经网络算法，它可以根据很多指标来诊断这辆车后面会不会发生一些问题，然后它就会告诉服务器，如果有问题我们就会提前干预，然后解决。
我们可以根据天气、节日、活动等等信息，来预测某个区域大概有多少订单，以及车辆缺失率。当然这还在不断矫正的过程中，一开始精准度不是那么高。但是2.0加入了很多机器学习的算法、模型，把它从事后的统计分析变成事前的预测。
李浩军：
现在每个公司都在讲人工智能，而人工智能的底层需要数据，所以人工智能能力归根结底是数据能力。
这一点上出行公司有天然的优势，它有海量的数据，数据的价值最后会变得非常大。所谓人工智能最后还是一个大数据的应用，在这个领域我觉得哈啰还是比较突出的。
Lily：
哈啰单车已在超过半数的城市实现盈利，想问您怎么实现在单车行业整体烧钱的时候做到盈利?
李开逐：
第一还是控制成本，第二就是在营收方面想办法。大家都知道，今年整个行业对出行的价格做了一些提升，这也是基于实际成本和业务做的决定。从结果来看，还是比较正向的，不管是不是我们的同行。所以我们能在局部盈利，甚至2019年有几个月，我们整个大盘也实现了盈利。
Lily：
共享单车是一个非常重运营的行业，但是规模化和盈利是一对矛盾，哈啰如何兼顾规模上量的同时还能盈利?
李开逐：
我不觉得规模化和盈利是一对矛盾。规模越大，理论上可以更有效地控制成本。只有在你想用超越常规的速度占据更大市场份额的时候，才有可能需要更多的投入。如果是一个平稳运营的状态，规模越大其实对盈利越有帮助。
李浩军：
作为互联网平台最大的优势，就是成一定规模以后建立起来的规模化优势。科技平台的好处就是成本不会随着规模扩大而增长，它是一个线性增长，一定有个拐点，只是在于公司能不能撑到拐点。
或者像刚才开逐讲的，公司是不是在不合理的时间内追求规模，而人为地拉长了这个时间，加剧了亏损。
Lily：
刚才开逐还提到说我们有更多的商业化可能，具体是哪些，可以跟我们聊聊吗?
李开逐：
首先我们今天的业务，我认为是规模带来的好处。包括我们现在做租赁的开放平台以及换电业务，其实都受益于单车比较大的用户规模，才能产生这样的业务布局，这本身就是规模自然而然带来的延伸。
我们现在有非常多的数据，也有一个非常大的物联网平台，和像现在这样一个非常高频的业务。不管是流量变现，或者通过流量去延伸其他业务，我认为都还是有挺大机会的。
李浩军：
开逐还是比较务实的，讨论的都还是在我们现有的业务框架里。如果让我开脑洞的话，我觉得作为一个平台，它最大的价值其实是用户价值，只要用户量足够大，用户粘性足够高，那么业务的可扩展性是很强的。今天成功的互联网公司最后都是超级用户平台业务，很难说局限在其中的一环。
所以如果再把用户价值横向扩大，可做的插件应用还很多。我们今天其实是局限在出行场景里，甚至在出行场景以外，只要是用户需要的，理论上来说，这都可能会成为一个新兴业务，只是时间节点的问题。
Lily：
Lime也是我们的Portfolio(总部在美国的共享滑板车公司)，在欧洲因为很难搭建硬件充电换电系统，他们发明了一套规章制度，用户可以把车提回家充电，类似滑板车充电员，他们把这种充电员叫Juicer。充完你可以拿到徽章，然后免费骑车，或者换取更多的收益。很多人居然专职干起了充电业务。
李浩军：
这是我特别佩服美国公司一点，相比中国而言，美国的用户规模还是比较小的。所以美国公司天然从一出生就具有全球化视野。但凡成功的美国公司，它的品牌调性、用户认知都做的非常好。从建立品牌认知上，我们可借鉴和学习的还特别多。
Lily：
国内的共享单车用户好像没有什么忠诚度，用户都是什么便宜骑什么。我们有没有一套用户管理系统?
李开逐：
我们其实也有，只是没有那么突出。您说得很对，中国共享出行行业用户的忠诚度相比美国，对品牌的粘性是比较低的，这是一个客观事实。哈啰能够从老三冲到老大，其实也得益于用户的特征。因为有黏性的产品已经发展形成效应了，这就越难被打破。
Lily：
我一个朋友说他骑过的车里哈啰是最好骑的，您觉得所谓“好骑”主要是哪几个要素?
李开逐：
我们打了一个“蓝车更好骑”的口号，现在确实也深入人心。租赁行业比较特别的一点是，用户每天都有一次再选择的机会。和硬件买卖不一样，租赁挑战非常大，尤其是在一个供过于求的市场。这种情况下，第一，你得用更好的产品体验和产品供给来保证;第二，产品本身的竞争力要强，更好骑的产品当然更容易被用户选中。
更好骑是怎么做到的?我觉得并没有非常高的门槛，这和行业发展阶段有关系。
这个行业是一个历史很短的行业，刚开始时大家不懂得怎么造比较好骑的车。很不幸的是，当时有钱的同行把钱全花在了造不好的车上，等到这个行业迈入大家都能造出好骑的车的时候，他们没有钱了。所以哈啰虽然发力晚一点，但是造出来的车的竞争力就比前面的车强。
Lily：
就是后发优势。
李开逐：
这个行业在某个阶段出现后发优势，但现在已经不会有这样的优势了，因为行业已经比较成熟了，你现在再来造也不会再有革命性的提升。这和你轮胎的材质、传动比、车架构造方式等等都会有一些关系。
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