2011年互联网先驱Netscape公司创始人、硅谷著名投资人Marc Andreessen提出了著名的“software eats the world(软件吞噬世界)”概念，2013年4G牌照的发放把中国带入了云、大数据分析、移动、社交的时代，同时Salesforce等硅谷新贵所取得的辉煌成就，再次点燃了国内业者们的创业渴望。最近几年，资本加持、巨头入局带给了SaaS行业新希望，今年新冠疫情的突然来袭，更让业界觉得SaaS的春天已近在咫尺。
实际上，SaaS是一种比许可证模式更有挑战的商业模式，因为客户的软件使用成本更低，这也意味着相对OP时代(On Premise，即企业完全自主或部分/全部借助第三方力量进行管理)，客户转换成本更低，客户流失风险大幅增加。所以，国内SaaS如果只是把部署方式放到云端，还保持传统to B行业的高营销成本，以及重项目交付，那么SaaS将重蹈OP时代的覆辙，更不可能有长远的价值。
如何更经济、高效地获客和转化，如何获取更多客户价值，如何确保客户的长期留存，是摆在SaaS创业者面前一道至关重要的考题。
日前，腾讯云与智慧产业事业群针对疫情、面向腾讯SaaS加速器首期成员企业适时推出了“腾讯SaaS加速器守望计划”，旨在帮助这些优秀的SaaS创业公司缓解短期资金资源压力及经营挑战，与此同时为加速器首期成员中的12位CEO提供了一对一的迷你战略咨询。
腾讯咨询专家顾问文永生综合实地观察、研究，结合行业案例，从业务范畴、价值主张、营销模式和增长策略四个方面，为SaaS企业和从业者们带来新的想法和思路。
SaaS的业务范畴，除了软件服务，还可以有什么？
由于发展模式不同，在中国，想要培育具备为SaaS持续支付订阅费习惯的企业，可能需要比较长时间。短期来看，如果依靠单纯的订阅费模式，中国市场的大多数SaaS产品的生存可能是个非常艰难的挑战。由于客户认知、竞争环境等诸多因素，一方面客单价较低，另一方面，获客成本(简称CAC，下同)高、企业客户增长和留存不易，那么围绕着客户还有哪些需求可以挖掘呢?国外优秀同行们的做法或许可以给我们一些启发。
案例1：Intuit（财捷）构建生态闭环，创造软件服务之外的价值
Intuit成立于1983年，从一家个人理财服务商起家逐渐成长为专注为中小企业、个人和会计专业人士提供财税整体解决方案的龙头厂商。在B端，Intuit基于Quickbooks系统切入中小企业财务，通过对企业财务的票据、员工薪酬支付等环节形成了对中小企业财税、信贷需求的全覆盖，并且以“自建+并购+开放式API”模式搭建了完整的小企业财税生态闭环，建立了强大的行业壁垒。
针对C端，Intuit通过并购Turbotax，进军个人税务申报，并占据了70%以上市场份额。2009年Intuit拿下了个人理财网站Mint.com，让用户可实时管理几乎全美所有的金融账户;2018年其又推出了新产品，专注于个人用户的信用评分、债务收入比等。至此，Intuit可以获取相对完整的用户财务视图，并开始联合金融机构为用户提供信贷服务。而且，B端、C端业务之间还形成了良好的双边网络效应。2019财年，Intuit所有产品在线用户5000万，营收68亿美元，市值达到680亿美金。
案例2：Zenefits，羊毛出在猪身上
Zenefits公司是由大名鼎鼎的Peter Thiel创办。其商业模式很简单，为中小微企业提供HR软件。例如，一家100人左右的公司可能通常通过雇佣2个专职员工提供HR服务，而Zenefits通过免费提供基于SaaS的HR软件服务帮助企业节省这两个全职员工的成本。其盈利模式是，这些免费使用Zenefits提供的HR软件的公司将通过Zenefits来为员工购买医疗保险，Zenefits从保险公司获得佣金。
Zenefits创造性地在SaaS行业玩起来了互联网行业都津津乐道的“羊毛出在猪身上”，2015年这家才两周岁的公司估值就一度达到了惊人的45亿美金。后来因为在行业监管方面作弊使得Zenefits一落千丈，但其在商业模式上的创造性却颇值得称道。
最近几年，一个新的概念被越来越多提及和关注，就是business as a service（简称BaaS），即不仅仅为客户生意经营的一些环节提供软件应用服务，还在这些环节上创造一些额外的价值，比如流量导入、代运营、采购寻源、物流配送、支付、投融资等。在这些方面，Intuit、Zenefits做出了很好的示范，在SaaS软件服务之外，为客户创造了新的价值。一方面创造出新的营收来源，另一方面提高了客户粘性和留存。
腾讯SaaS加速器首期部分成员企业也开始在这方面进行尝试，以思为科技为例，其在为房地产客户提供线上楼盘营销SaaS解决方案之外，也为客户提供营销运营服务，此前思为科技和某地产商合作策划了“8.8元抵3万购房款”的营销活动，嵌入了社交裂变的玩法帮助客户征集了超过20万的潜在购房者，把营销从售楼处前置到了线上;另外还有薪太软，其一方面为劳动密集型企业提供非常灵活的薪酬支付方案，另一方面也挖掘C端的价值，在平台领薪的员工可以在一些指定的App或小程序上打卡获得一定数额的奖励，从而实现流量变现;和前两个类似的还有分贝通，通过为中型规模企业在差旅、打车、用餐等方面提供费用控制+企业支付方案，同时又通过为携程、美团、滴滴引流获取佣金。
BaaS商业模式能否成功有两点非常重要：首先，SaaS企业CEO们必须不断夯实业务基石，就像搜索之于谷歌、社交关系链之于微信，这是创造延伸价值的前提;其次，BaaS必须依托于大的平台。在云的世界里，赢家通吃（winners take all）的现象会愈演愈烈，因为平台才有网络效应，聚敛了足够充沛的供需资源，创业公司站在平台之上，才可能实现快速规模化和价值最大化。所以，CEO们应该尽早用生态系统的思维来勾勒、探索自己的商业模式。
SaaS的价值主张，为什么国际同行重视客户成功胜过销售？
在了解之前，可以首先来看一下SaaS客户典型的生命周期：
如开头所说，OP时代的企业是非常强调营销的，因为企业软件供应商的重点是如何拿下一个客户。客户方为之花费巨大，转换成本太高，所以软件厂商的服务在上述第2或3步就基本结束了。而企业在SaaS的花费要低得多，这也意味着客户的转换成本可能比较低，容易出现客户流失。因此，SaaS商业模式的核心，不仅仅在于首次获客带来的营收规模，更重要的是必须拥有非常好的客户长期留存和续费(new dollar retention)。SaaS企业需要把自己的服务延伸到客户的第4步，确保客户收获了成长，并帮助客户完成第5步实现持续付费。
Salesforce就洞察了这一点，创造了客户成功(customer success)的实践，后来这种模式被众多硅谷公司效法。腾讯SaaS加速器首期一些成员企业也开始建立起自己的客户成功团队。这里，我们也可以看下“客户成功”与“客户服务”的不同，以下用表1来解释两者的区别。
表1：客户成功与客户服务职能的主要区别
业界通常用LTV/CAC(LTV指客户生命周期价值，CAC指获客成本)这个比值来衡量一家SaaS企业的价值。因为SaaS业务的客单远远低于OP时代的软件许可，如果不能从客户长期价值的角度来经营，那这块业务的持续性就无从谈起。Salesforce调集产品、技术、销售、行业等各方面的专业人才，从LTV(客户生命周期价值)出发致力于提升客户的体验和业务价值，并最终帮助客户成功。因此，客户成功不是客户服务的新马甲或者一个新设的岗位，而是一种基于长期主义的全新价值主张和生意模式，企业领导应该把客户成功提升到长远战略的高度来重视，才有可能收获这种新模式的红利。
SaaS的营销模式，to B or not to B
谈及To B行业的营销，往往想到的就是通过空军(在媒体投放广告、电话呼出等)、陆军(意见领袖参加行业论坛，销售团队或渠道伙伴参加行业展会、登门拜访等)来触达客户。在OP年代，这样的重模式是可行的，因为许可证模式下的高利润和高客单足以支撑。从某著名国际软件厂商高管提供的数据来看，SaaS的客单和OP的客单比例，前者大约是后者的1/5~1/3。因此，如果还是过去to B的打法去获取客户，CAC依然维持在之前的水平，同时客单或客户规模又不能快速拉起来，在这些条件下如果没有持续的资本加持，那么企业短期的生存压力就会变得巨大。所以创造完全不同以往的、既经济又高效的营销模式至关重要。
案例3：营收已经达到12亿美金的Atlassian，居然没有销售团队
如今的Atlassian在全球已拥有超过15万客户，在全球财富500强企业中，有80%在使用Atlassian的软件。2019财年，Atlassian营收达12亿美金，市值超过300亿美金。值得注意的是，这样一家企业竟然至今都没有一个真正的销售团队。
Atlassian来自澳大利亚，两个联合创始人是大学校友且同为码农，他们和很多同行深感需要有特定的工具来追踪开发问题、促进项目内协作，于是他们相继推出了Jira和Confluence。但由于两个创始人都缺乏营销经验，也没钱进行营销推广和雇用销售团队，于是他们把软件放到网站上，任何人都可以免费使用30天，同时也附上了可以解锁完整功能的付款方式和透明的、极具优势的价格体系，用户可以全程自助实现产品的购买。没想到借助口碑营销，他们吸引了越来越多的用户，许多个人用户都自愿为其产品站台。
从案例中不难看出，Atlassian的增长逻辑首先是借助丰富出色的产品组合不断扩大用户基础、提高用户粘性。2005年开始盈利之后就开启买买买模式，不断丰富产品组合，以满足更多用户需求和扩大用户基础。2015年上市以后，他们把40%利润投入到研发，促使销售依然保持30%的年增长速度。同时，Atlassian也开放了合作生态，2019财年合作生态GMV超过3亿美元。
其次是以免费+增值的模式、借助口碑营销+低价来获客。2016年，在对美股的20家表现最突出的SaaS企业的研究中发现，获客效率(ARR/CAC，年度经营性收入与获客成本成本的比值)的中位值是0.7，而Atlassian是1.6，远远好于同行。由于其自身卓越的销售效率，较低的获客成本，Atlassian始终把低价做为一个重要的竞争砝码。
案例4：HubSpot，玩转私域流量
HubSpot创立于2005年，是一家主要为中小企业提供CRM SaaS解决方案的硅谷公司，在全球为超过7万家客户服务。HubSpot两位创始人都是数字营销领域的高手，他们在HubSpot的发展过程中故技重施，把集客营销玩得淋漓尽致。
集客营销，其实和今天互联网圈热炒的“私域流量”概念类似，即把用户吸引到自己的流量池来实现转化和留存。HubSpot非常善于薅大流量平台的羊毛，他们制作高质量的内容放到这些平台上，获取了难以置信的流量，目前他们在Facebook已经拥有200万粉丝、LinkedIn 41万、YouTube 9万，这些用户为HubSpot提供了数量非常可观的、有价值的销售线索。
行业普遍认为，低成本的流量来自高质量的内容，那么如何制作高质量的内容呢?在HubSpot博客里面热度排名第二的文章竟然是《怎么使用Excel》!HubSpot为什么要在博客文章中教大家如何使用Excel呢?因为HubSpot团队研究发现，每个月有超过27000人在搜索引擎上搜索这个主题。采用类似方法，HubSpot定期调研搜索热词，然后遴选出一些主题逐一撰写深度博文，另外为了提高内容质量和关注度，HubSpot还邀请硅谷的知名连续企业者和行业大咖作为博客特约撰稿人，在每一篇博客文章中加入了CTA(click to action)按钮，每个CTA都用于触发流量获取。
Atlassian、HubSpot为这个行业打开了另外一扇门，to B并不必须走OP时代前辈们走过的路，依然可以收获可喜的成长。在中国又有哪些苗头可能引发营销和增长模式的变革呢?大家不妨看看消费市场这些年的变化。
SaaS的未来增长，B2C2B会不会成为选项？
自2003年工信部发放4G牌照以来，中国的消费市场在过去6、7年发生了天翻地覆的变化，老牌消费品巨头宝洁、联合利华的线下销售出现了幅度不小的下滑，这正是因为年轻一代更加追求符合自己个性和场景需求的产品和服务，他们采购决策更多依赖于朋友圈而非媒体广告，而移动通讯技术、数据分析技术和社交技术的发展，助力这一代人实现了人类压抑已久的参与感和相关性，他们借助智能手机在社交媒体发出自己的声音，影响产品的创意、营销、交付和消费决策。最近几年新崛起的一些消费品牌(业态)如喜茶、完美日记等几乎都是因为在RED(Relevance注重与消费群体的相关性、Engagement鼓励用户的积极参与、Digital数字化，简称RED)方面下足了功夫，因而赢得了年轻一代的青睐，收获了前辈们望尘莫及的增长。
年轻一代不仅仅在消费市场成为了买单的主力，在职场也逐步成为了企业服务的主力用户和决策者，RED的影响大概率会从to C蔓延到to B领域。因此，我们也有理由相信，单纯依靠传统自上而下去攻克to B客户的模式到了需要改变的时候，对于未来相当长时间SaaS应用的主力战场——中小企业市场来说尤其如此。可以大胆地设想，有没有可能借助数字化技术在目标用户群体的相关性、参与感上下足功夫，让B2C2B（先触达用户，再成就B端生意）成为SaaS行业新的增长选项呢？
当然，现有to C玩法可能难以简单复制到to B，但是这些年to C行业已经积累了深刻的用户洞察(数据)、强大的用户基因(思维)，SaaS企业也许可以和一些优秀的to C公司合作或者引入to C人才一起来探索未来之路。
在硅谷有一个说法，SaaS企业年度经常性收入(简称ARR)达到1亿美元就相当于一英里跑进了四分钟(1954年，Roger Bannister成为四分钟内跑完一英里的全球第一人)，而通过研究美股可以发现，在成立7年后ARR能够达到2亿美元的SaaS公司寥寥可数，而十年内达到10亿美元的只有Salesforce和Workday。研究国内软件上市公司也会有类似发现，龙头企业用友做到1亿美元用了十多年，而从1亿美元做到10亿美元又花了第二个十多年。由此可见，企业应用这个市场的增长是非常缓慢的，一方面需要创业者和资本市场有足够的耐心，另一方面也需要CEO们能够摆脱传统to B思维束缚、独辟蹊径，才有希望在耗尽客户、团队、资本的耐心之前找到一条属于自己的增长之路。
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