过去1年，腾讯集团高层间，新增了一个重要的企业微信群聊。
腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾、总裁刘炽平、高级执行副总裁卢山和汤道生等，悉数进入该群。这个群专门针对大模型技术变革，用于分享和讨论最新前沿并跟进业务进展。
很多人说，对大模型，腾讯“不着急”。对此，汤道生表达了不同看法：“着急啊。我们在群里经常讨论，不能说不着急。”
汤道生（Dowson Tong）是腾讯云与智慧产业事业群CEO，总办成员之一。他1973年出生，毕业于美国密西根大学和斯坦福大学。早年，他在Oracle和Sendmail公司工作，于2005年回国加入腾讯，从一名系统架构师一路擢升，先后在社交网络事业群和云与智慧产业事业群担任CEO，前者负责QQ业务，后者负责云与to B业务。过去19年，汤道生亲历了腾讯在社交、音乐、to B等关键战场上的关键战役。现在，他是腾讯在AI之战中核心成员之一。
这是中国科技大公司如何思考AI技术革命的一个截面。和我们此前报道的杨植麟、朱啸虎、王小川等创业者、投资人视角不同，汤道生提供了一个大企业经营者的视角看人工智能。
近4小时访谈中，汤道生回答了诸如，“怎么看待价格战”、“在大模型上的投资思考”、“平台型企业和大模型创业公司的关系”等新鲜话题；同时从更长远的视角探讨了在to C和to B两个赛道，腾讯如何看待竞争、业务节奏与组织文化；更重要的是，诞生于上一轮技术革命之中、如今25岁的腾讯，应当怎样应战新一轮技术变革。
在汤道生看来，对于腾讯这样体量的公司，资源上必须确保投入和跟进，做“类OpenAI”的研究与研发；但同时也要保持清醒，“不要把AI等同于大模型，要看得更全面”。
“不是只有做大模型的玩家才是做AI。这就等于认为，只有做手机的企业才在移动时代重要，是很狭隘的。”他说。
你会看到，这位久经互联网战场的业务负责人，罕见地用了这样的表达：“Get a feeling”、“感觉”。他说：“（腾讯）高层对市场和产品的感觉，和使用起来的反馈有紧密关系。”对最新技术，他们会从不同角度获取信息，但最重要的是使用反馈。“我们的感受来自体验，自己用一下市面上的产品，Get a feeling到底这个技术发展到什么程度？问题是在哪？”
以下是对汤道生的访谈。（为方便阅读，作者做了一些文本优化。）
谈平台型企业做AI
“AI不止大模型，keep options open是合理做法”
《潜望》：过去这1年你的状态怎么样？会因为大模型进展太快睡不着觉吗？
汤道生：Emmm，哈哈哈，可能有一点吧。本身我对技术很感兴趣，就算在非常忙的一天会议后，在家里晚上或周末，我会打开一些技术讲解视频看到睡着为止——从另一个角度描述这个状态。
《潜望》：一个经常听到的业界评价是，在大模型浪潮中，腾讯“不着急”，他们说的对吗？腾讯为什么不着急？
汤道生：Pony（马化腾）之前说的是，“不着急拿出半成品”，找对方向、想清楚、保持迭代最重要。到底是起得早重要，还是熬得久更重要？我觉得，不仅仅要起得早，更重要是熬得久——有时候前期过度投入，坚持不下去，反而不能笑到最后。
你看苹果在移动设备上的投入：从最早的Newton（苹果1993年推出的触控掌上电脑），这是我读大学的时候，一个大大的掌上电脑，用手写笔操作；到有Palm那些PDA（也是一款手写掌上电脑）；下一阶段是iPod音乐播放器；再到iPhone。哪怕苹果，也是超过10年不同产品形态的迭代，才抓到移动设备机会——所以重要的不是谁最早做PDA，而是谁最后占领市场。
《潜望》：对大模型，腾讯FOMO（怕错过）过吗？
汤道生：当然会怕错失机会，企业时刻都需要有危机感。腾讯这个体量的企业，对每次技术变革或范式变化，都必须严阵以待，确保资源投入。
但大模型只是AI大赛道中的一部分，人工智能领域的很多其他技术路线也很值得关注，要搭建一套有用的智能系统，大模型也可能只是其中一个模块。
不是只有做大模型的玩家才是做AI。这就等于认为，只有做手机的企业才在移动时代重要，是很狭隘的。起码我尽量让团队看得更全面一些。
腾讯的机制还是比较有生命力，各自团队都在关注AI跟自己业务有什么关系，有多点布局。所以，怕错过是正常的，尤其对于我们，keep options open（保留选择的空间）是合理做法。
《潜望》：腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）在AI上的布局总体是怎样的？
汤道生：我们的AI布局大致分四层：基础设施、模型管理工具与引擎框架、大模型与模型商店、应用场景。
底层是基础设施，包括打造高性能的计算，用高速网络把集群连起来，配上高性能、高性价比存储，让训练更快，这是云业务基础。
往上走是工具层，做大模型训练，需要一套工具链，包括标签管理、推理加速等，也有搭建一套RAG（检索增强生成）系统的引擎框架，这也是我们会提供的能力。
然后是大家关注的模型层。公司重点研发的是混元大模型，已经支持了内部600多个应用。我们也和混元团队紧密合作，开拓更多调用大模型的产业场景，满足客户生图文、生图、生视频、生3D的需求。不同客户场景，对模型也有不同需求。除了混元外，腾讯云也支持客户选择其他模型，有些客户也会用我们的模型工具来精调其他开源模型如百川、GLM等。
再往上是应用层，腾讯本来就有很多to C与to B产品，每个产品都有服务用户的场景，他们都会思考怎么用AI来提升用户体验、提高使用效率。比如在CSIG的企业应用中，腾讯会议就用大模型来生成会议纪要，腾讯乐享就用大模型构建熟悉企业文档库的智能助手，Coding研发平台用大模型来生成代码。
《潜望》：关于AI，你目前思考最多的问题是什么？
汤道生：除了通用大模型以外，我比较看重怎么能让大家在产业场景把AI用起来，需要提供什么工具和能力。目前我感觉，可能还是很大程度回到RAG（检索增强生成）的模式，降低出现幻觉的概率。
同时我也比较重视，怎么把握住“智能体”的方向。如何组合不同技术模块，搭建更有价值的应用，解决具体问题，建立合理的商业模式。
此外，上一个阶段的AI企业，很多都没有做出标准产品，做不到同类场景的快速复制，只能靠堆人力来不断做项目，做个性化交付，这就很难建立规模化的商业模式，也导致常年亏损没法盈利。新一代的AI企业要引以为鉴，还是要通过相对标准的产品去建立业务模式，减少个性化交付。
《潜望》：怎么看“模型即产品”、“模型即应用”这类说法？
汤道生：我不是很在意一些概念化的包装。产品就是产品，模型本身不是完整产品，要搭很多能力。用户要用得爽，不是简单的“模型吐东西”。
《潜望》：近期业界很关注的一条新闻是，国内大模型大降价。从字节开始，阿里、百度、腾讯跟进。腾讯跟进决策是怎么做的？
汤道生：实际行业的降价，没有想象那么大。（很多公司的动作是）输入的token（input token）免费，输出的token（output token）没太大影响。我一开始比较反对价格战，但是全行业都在这么做，我们也要有所行动。国内企业太喜欢用价格战来竞争，经常用亏损来换取市场份额，而不是赢在能力、赢在效果。
在资本充裕的状况下，有的公司爱用补贴的打法来抢市场，但腾讯比较重视可持续发展。我看损益表（P&L）看得很紧，每个业务都应该算清楚成本，合理定价，避免靠别人的利润补贴自己的亏损。我做任何业务都会想：合理的商业模式该怎样？到底应该是什么样投入和产出才能长期健康发展？
云也一样。早期大家都只在意市场规模与份额，我们也曾经跟着用亏损来换市场、拿项目，后来发现这些亏损并没带来客户的认可与忠诚，甚至有很多管理动作变形。所以，现在坚持可持续发展，聚焦产品，夯实技术，管好价格，持续优化成本，让每个产品与销售单元最终都能养活自己。
有时候，大环境没这么好，反而对我们的做法更有利。你不需要去更多被资本市场的浮躁牵引，回到业务本质。业务的根本，本来就该看看你的成本多少，你赚多少，你的利润能养多大团队，才可以健康可持续发展——如果你认真看业务与财务数据，看看清楚每项投入与产出，你就看得到真相。
总的来说，我们是细水长流，看准了会坚持，不是很浪的那种。
谈平台型企业和大模型创业公司的关系
“谁有机会打造出新一代的C端用户入口？”
《潜望》：从全球看，大模型创业公司到今天都还依赖平台型公司。现阶段，他们对平台型企业有哪些具体诉求？
汤道生：对于创业公司，第一要能持续拿到投资，做大模型挺烧钱的。
第二是要算力。算力早期非常紧缺，谁能供给，它就愿意和谁合作；当供给慢慢充裕，企业也会开始挑，哪些平台提供的资源效率更高——市场没有卡的时候，哪里有都会要；现在可能会放掉零散资源，尽量把资源集中起来，算清楚ROI（投资回报率）。大家拿裸资源成本差异不会很大，但不同云企业、平台厂商的积累不同，在训练效率、服务能力、定价上都可能有差异。
第三是技术。你如果跑一个大集群做训练，非常依赖底层云平台技术的支持，比如万一有台GPU服务器宕机了，如何从checkpoint（检查点）快速恢复训练，不用从0开始，还要看GPU卡互联的网络带宽与速度，和模型存储的性能与成本。所以我们的星脉网络与GooseFS都挺受欢迎。
我看好几家（大模型公司）都在使用多个云厂商资源。有的厂商资源用在训练，有的用在推理，有的针对训练前的各种数据处理工作。
《潜望》：在投资策略和云计算战略上，有些平台型企业更激进。例如，他们会地毯式投资大模型初创公司，并用算力置换投资额。你怎么看这种做法？
汤道生：如果投资的企业成功了，需要持续的云消耗，这当然最好了，对云业务是极好的收入来源。不过，当前训练大模型的GPU资源很紧张，也得有足够多的GPU卡用来投资才行。
不管是用云资源还是用资金来投资，实际上还是要花钱的。这么多玩家，到底能挑中多少赢家？这是考验你的投资者眼光，不是考验你的基础设施能力。
去年有GPU算力荒，大模型企业拿到钱也要去买GPU。如果投资过程中，在现金之外打包算力，确保算力供给，创业者也无所谓。于是出现了一些公司“用资源来投资”的交换现象。
但在算力供给充裕、市场高效运作的状态，真正有前景的企业与他们原来的投资者，肯定还是想要现金。这能确保他们的资源投向更灵活，挑选云厂商也可以看性价比，看谁的技术、服务更好，这是最高效的市场行为。之前因为（算力）供给侧出现了问题，所以才会出现“捆绑”的现象。
《潜望》：以大模型来刺激云收入，是长期可持续的商业模式吗？
汤道生：新科技早期在风口，大量资本驱动创业公司野蛮生长，可能会过度投资，好多玩家也许是泡沫的一部分。如果云的收入太依赖资本驱动的创业公司来消耗，一旦泡沫爆了，一些客户会消失，业绩会掉下来。掉下来的时候，会比较痛苦。
你看九十年代，互联网创业公司百花齐放，我当年在Oracle，公司赚了很多互联网公司买数据库的钱；但后来，90%的互联网企业到2000年没了，导致2000年代初期业绩压力很大。
《潜望》：今天，大模型产业的状态是？
汤道生：很早期。大家都在跑马圈地，尝试着不同的商业模式。有的在追Scaling Law（规模效应），有的在打造to C市场新入口，有的在做产业落地，非常热闹。
《潜望》：所以，“捆绑云做投资”是一个特殊情况下出现的特殊现象？
汤道生：对。还有一点，你如果投大模型企业，你投的可能是——随便说——给它投5亿美金吧。假设它1年消耗3亿算力，假设是0毛利与成本分5年摊销，对于云厂商的资本支出可能是5倍。虽然你是用3亿算力投资了它1年的消耗，但你实际现金是花了15亿出来，用来买GPU。
我不了解友商在每家投资的细节，不知道是用云代金券，还是锁定某些GPU卡资源；但5年的不确定性很大，也许GPU技术升级，原来投资的GPU卡大大贬值；也许被投企业发展不理想，后续用不了所有云代金券，可能要想办法换回现金。
这里有很多复杂问题，经营起来有特别多账要算。
《潜望》：在你看来，基础大模型，到底是巨头还是创业公司的机会？
汤道生：基础大模型，在国内，大厂的资源多一些，在AI方面或多或少已经投了很长时间；但创业公司动作更灵活，在吸引年轻人才方面，也有他们的优势。
一旦进入模型应用领域，创业公司最好与大厂做差异化竞争，进入大厂不太关心的市场，或者大厂原来不熟悉的业务模式，比如像滴滴当年做打车。
像月之暗面、百川、MiniMax等这样的创业公司，都有机会跳出来赢得市场。除了因为他们的大模型技术水平好，他们也很关注在C端应用与B端垂直赛道的投入。
比如，大家都在尝试用chatbot app来满足用户的搜索需求——谁有机会抢到更多搜索的市场份额？或者打造出一个新一代的C端用户入口？
谈腾讯的快慢与业务风格
“有很多对的事，短期看上去也许都很蠢”
《潜望》：腾讯5月30日发布C端产品元宝，为什么在这个时点才发布？
汤道生：产品要准备好。如果自己觉得准备还不充分，等一等问题不大。不是什么都唯快不破。
我们要先把技术掌握透，确保用户体验好，而且市场也没到“生死时速”、“争分夺秒”的地步。随着市场慢慢成型，用户需求更明确、清晰，我们也会加快步伐。过去半年，已经有明显的变化，新产品、新版本发布的频率越来越高——我们从技术长期布局投入，转到产品的市场去进攻。
《潜望》：有人问，在大模型上，腾讯慢了吗？
汤道生：其实也还好，起码我不觉得。
不过，就算慢又怎么样？你可以说，Google你慢了，你们没有1995年就做搜索引擎，那个时候AltaVista多牛。（注：AltaVista创立于1995年，是互联网早期最知名的搜索引擎公司之一，谷歌成立于1998年。）但是who cares？他们现在才是赢家，技术也是非常领先的。
《潜望》：外界对腾讯做业务的风格有一个评价是，“跟着、跟着，慢慢就领先了”，你怎么看？
汤道生：业界往往低估了腾讯长跑做产品的能力。如果你要赢，难道只是跟着就能赢吗？（笑）
实际上我们做事风格是，持续打磨产品，不断改善体验，只要赢得用户口碑就有机会领先。一些自媒体总喜欢把腾讯与“跟随”关联上。我们不仅是“跟着、跟着”，如果没有创新与亮点，不可能最终成为market leader（市场领先者）。
《潜望》：“后发制人”这个描述准确吗？后发制人的诀窍是什么？
汤道生：历史上腾讯直接参与市场竞争的业务有很多，有的取得胜利，有的徒劳无功。在取得胜利的业务中，有的在市场早期就已经参与，有的较晚才投入，能否“制人”还是取决于后续的执行。一旦决定要长期投入某个赛道，更重要是能否找到差异化打法，对产品体验的持续改进，而不是“先发”还是“后发”。
比如，智能手机的普及。iPhone绝对是智能手机市场上最重要的推手，但苹果是第一家做智能手机吗？其实并不是。起码当年多普达就比iPhone要更早嘛。“后发制人”的诀窍在于，你有没有满足用户痛点，提供更好的体验，并且持续做投入。
另外，坚持也很重要，有时候甚至要能耐心地等待对手决策失误。有些企业喜欢在新赛道上一开始就高举高打，投入大，亏损多，粗放的经营让你找不到关键路径。因为长期巨额亏损，结果坚持不下去。
QQ音乐我个人有过一些经历。早年，有很多平台在竞争，争夺PC时代的在线音乐市场。QQ音乐也面临很大挑战——内容版权费逐年增加、盗版严重、没有商业模式等一系列问题。但我们坚持做正版音乐，获得版权方的长期信任，不断完善曲库，持续打击盗版，避免性价比低的版权采买，尽量控制亏损。平台间不理性竞争，导致长期巨额亏损。到移动时代，很多人熬不住了。
幸好我们就坚持下来。从2005年到2018年TME（腾讯音乐娱乐集团）上市，经历了很多人竞争到很多人放弃，再到商业规则终于健康建立的过程。
《潜望》：它的转折点在哪？以及，时间节奏应该怎样？
汤道生：转折点在于国家对知识产权保护的重视，给予平台去打击盗版的支持。当然我们要有技术手段，通过全网扫描与监测，及时发现哪里有盗版，把握最重要的时间窗口，让盗版音乐撤下。如果不在最关键时间控制盗版传播，就很难吸引用户去到有正版的音乐平台上。
时间节奏不好说，其实就是等待——等待打乱规则、乱出牌的对手放弃市场，你就可以打造健康可持续的商业模式。
打击盗版长期肯定对的，是整个创作生态的根基。但也是苦功夫，不是短期见效，得长期坚持；而且平台打击盗版，你的竞争对手短期可能会受益，但不能因为这个就不做了。
有很多对的事，短期看上去也许都很蠢。
《潜望》：总体而言，应该怎么总结腾讯的做事风格？可以举一个例子表达这种风格吗？
汤道生：不同团队的做事风格可能不太一样，大部分产品团队的风格应该是“小步快跑、快速迭代”。更讲究产品体验，迭代，先小范围满足用户需求，验证后大家认同了，有口碑传播再加大投入——这比较符合腾讯。
拿会议来说吧。早期我想做腾讯会议，但国内市场还没有这个品类，需求并不明确。我不可能拍胸口跟公司说：请相信我！如果能给我2000人（当时Zoom在国内大概有这么多研发人员），我们能做一个很有价值的视频会议软件——虽然QQ和微信都已经占领了主要的音视频通讯市场。但谁会相信你？
我们解题方法是：好吧，（在线会议）这好像也是一个有意思的细分市场，QQ与微信也没有特别服务好开会的场景，凭着原来QQ团队在音视频技术的积累，先投入几十人的小团队去研发，搞个内部版本给小范围使用，不断迭代，磨产品，看到有用户反馈觉得好，再去申请加大投入——我们是靠用户的使用，来验证有没有找对方向。
《潜望》：腾讯会议开始算一个边缘项目？从领导者角度你怎么发现、识别有潜力的边缘项目，扶植它长大？你怎么知道自己没有遏制它？
汤道生：这是我想做的，我怎么会遏制它呢？（笑）
很多边缘项目其实挺不容易的。既然是边缘，公司就不会分配重点资源支持了，而且投入初期肯定都是亏损的，需要其他业务收入补贴来养。然后就等待时机，希望能一步步做大。大家的年终奖金跟业务收入利润又强关联，怎么持续鼓励、留住团队，让他们看到这类内部创业项目的长期价值与发展机会？这很考验项目负责人的能力。
如果追溯起来，早年我想做企业会议场景，是因为我觉得拨号电话会议不够便利。此外，很多会议产品，没有离开软硬一体专属垂直整合的模式，软件相互不兼容，硬件价格都很高。以前WebEx加Cisco大屏设备，好像要10万块一台。只有大公司的董事局会议室，才愿意投这么多钱在会议系统，不可能普及到更多场景。
其实，科技大的发展趋势不停在重复———从软硬一体专属垂直整合的产品，到软硬件分开、横向软件平台打通多家硬件的生态模式。比如Linux出现之前，很多Unix服务器公司如Sun Microsystems、HP、IBM，都是自己的操作系统与硬件强绑定，芯片也专属，可以溢价。后来免费操作平台像Linux出现，兼容各类基于x86芯片的服务器，相对廉价的x86服务器市场如雨后春笋，横扫了垂直整合的传统Unix服务器玩家。因此，经营网站的成本大大降低，互联网也加速普及起来。原来靠卖硬件、配专属软件的模式被打破了，取而代之的是更大的市场、高效率的技术产业生态。这在工作站、服务器市场出现过，我们相信会议系统也一样。
所以，我让Lori（吴祖榕，腾讯会议负责人）牵头做会议。他一开始说，哎呀，Zoom在国内就有2000多人，你给我30人，怎么搞啊？但小团队挑了一些最核心的功能，搞了搞了就有个基础产品原型出来，然后内部试用，不断迭代打磨体验。
《潜望》：你在什么时候看到应用出现爆发性增长的拐点？
汤道生：我们的产品是在新冠疫情爆发前的19年12月底上线，2020年春节是最关键的时间窗，大家要复课、复工。其他公司后来也发现了这个机会，开始重兵投入去追。但我们在疫情前已经做了1年半，所以产品的体验与稳定性会好很多。
在通讯类市场，网络效应特别强，相对更分秒必争，你必须抓住时间窗。一旦把用户网络建起来，别人想再推另一个App打进你的网络就会难很多。
《潜望》：怎么激励团队，快速应对稍纵即逝的时间窗？
汤道生：因为有前期的产品铺垫，用户马上能用起来，就抓住了关键时间窗。疫情一开始，各类需求扑面而来，总办成员们都在帮大家克服各种困难，也动用了微信群视频界面加大推广腾讯会议。
我记得，初八前已经跟Pony、Martin有晨会讨论，他们亲自调动资源，马上批了很多人力，CSIG（云与智慧产业事业群）其他产品的研发人员被临时借用，TEG（技术工程事业群）也积极帮我们搭设备、扩容——这个团队从上线前几十人，到关键时期的百人、百人去加。一方面是承担着社会责任，另一方面也加速了产品的发展。
我们在看到明确机遇的时候，会毫不犹豫加大投入，协同作战可以很敏捷的。
《潜望》：在看到确定性机会时的敏捷投入，投入能有多大？
汤道生：看项目情况与实际需求吧。腾讯会议在疫情期间免费供大家使用，光带宽成本就一年十亿元以上，各类资源的投入都很多。AI与大模型的投入就更大了，拉通了公司多个BG，不同团队负责不同板块，调动了很多技术专家，而且计算资源投入也非常巨大，还有对外投资呢。所以要看具体context（注：赛道与战场）了。
《潜望》：在这种做事风格之下，腾讯需要什么样的组织？创新应该更“自上而下”，还是“自下而上”？
汤道生：这个问题不能用选择题方式来回答。我以前认知是“自下而上”，但后来越想越觉得，上或下是相对的。很多时候，创新是双向进行。在CSIG，我会挑市场与赛道，选择在哪投入。启动后，需要业务负责人带领团队不断探索，过程中团队也给予很多反馈，不断讨论、不断优化策略。
以腾讯会议为例，虽然我先提出来要做这个产品，但会议功能的持续迭代，以及产品战略与商业化细节，比如纯做软件服务、兼容多家硬件设备的想法，好多是Lori与团队提的。
在创新的过程中，每个人角色不一样，都很重要。没有高层认同，创新的资源可能有限（当然有时候太多资源，也未必是好事），没有团队的智慧与贡献，不断解决执行中现实的问题，创新也难以持续稳定地涌现和落地。
《潜望》：为什么中国to C产品（不管是硬件还是软件）发展很繁荣，to B软件却难以长出千亿美金的公司？
汤道生：的确，在国内，要不做专属硬件，只做兼容多硬件、横向整合的通用软件服务很挑战、很难坚持。虽然腾讯会议在国内已经是市场领导者，但到今天仍然亏损。
国内软件服务行业发展其实有点畸形，太过于重硬轻软，对比全球所倡导的“Software is eating the world”（软件正在吞噬世界）、“Software Defined this and that”（软件定义一切）有明显差异。在国内很多项目招标，客户经常只预留很小比例给软件产品，大部分预算都放在硬件上。一些厂商们往往以硬件利润来补贴软件，用垂直整合来占领市场，因此国内软件企业利润空间极小，很难培养出像微软、Oracle、SAP这样规模的软件企业，产业规模也与全球软件市场差距不断拉大。
在全球市场，芯片、硬件与软件厂商分别有主导玩家，产业生态蓬勃，各行业有自己的市场与利润空间，多元竞争不断推动技术创新，应该是国内科技产业发展的长期努力方向。
《潜望》：说回大模型，外界感受到腾讯“不着急”，是因为没看到确定性的机会？
汤道生：外部感受不着急，也许是因为大家看到一些企业创始人，也开始做KOL，不断向市场发出很强信号。当然这是很好的产品推广，既获得行业关注，也能获得投资。但我们不擅长这样，我们低调，也许就是我们的短板。
但我们并不是不着急，只不过很少刻意对外讲All in的口号。一个长周期的业务，前期资源投得越猛，坚持的难度与压力就越大，穿越周期的韧性、耐性就会更少。我们在AI投入是长期的，既然目标很清楚了，那就有节奏地跑。
在这个过程中，对于腾讯的高层来说，我们会持续从不同角度了解行业情况，通过使用产品，不断地验证想法，试错和迭代产品。好多时候，我们的感受都来自自身的体验，自己用一下市面上的产品，真实地感受一下（Get a feeling），到底这个技术发展到什么程度？问题在哪？
过去腾讯一直都是这么做产品的。我们对市场与产品的判断，往往基于用起来的感受。所以我们做C端产品时会比较顺，因为大家都可以使用，你马上知道做得好不好，别人很难忽悠你。通过去使用、去感受、去体验，得到一些牵引团队的方向和方法。
游戏就很典型，我们在关键战场，比如当年的PUBG、《王者》，在关键时刻都是全员一起玩，每天玩。
谈组织变革与个体发展
“我有一个‘721’方法”
《潜望》：腾讯“930变革”后，你从管理社交网络事业群（SNG），转为负责云与智慧产业事业群（CSIG）。在一家to C文化浓郁的公司做to B，有摸索出好方法吗？
汤道生：肯定无法套用腾讯过去to C业务的成功方式，但也必须从原来积累多年的技术优势与平台资源找切入点，打造腾讯独特的to B打法。
比如，我们发挥微信生态的优势，利用线下的微信扫码，连接小程序与企业微信，打造营、销、服一体化的CRM体系，受到很多C端企业的认可；又比如腾讯的内容优势，也是早期CSIG服务车企的重要切入点。一旦有了切入点，我们就能逐步扩展到更多云产品的合作机会。
To B业务很复杂，每个客户、每个项目都需要多个角色协同，需要分工清晰，有完善流程与系统支持。我们要聚焦自研产品，保证考核规则与目标保持一致，让合作伙伴围绕我们的产品提供服务，培养广泛的生态伙伴——这都是我们不断踩坑、不断填坑后，逐步探索出来的方法。
《潜望》：CSIG成立这几年大致划分为两个阶段，以2022年为分界点你做了一系列大手笔调整。
汤道生：第一阶段是粗放发展阶段。CSIG成立以后，我们成立了很多行业团队，各自整合内外部资源，打造行业解决方案，找了很多合作伙伴，也引进了一些集成商。当时在收入上定下一个目标，然后野蛮生长，没有管得很细。
虽然公有云发展迅速，为了赢得大客户有不少产品低价、甚至亏着来卖，供应链管理也比较粗放，资源利用率低，成本高，所以毛利率很低，亏损严重。私有云方面，很多销售借着大集成拿了不少区域项目的大单，媒体上与友商比拼谁在哪个省市拿的单更大，但因为包了好多东西，找了很多伙伴来交付，后来很多集成项目都没交付好——到今天还在处理很多历史遗留的问题。
这个阶段，很多团队都能把收入做得虚高，虽然也完成了收入目标，但转售别人的东西不会给自己产品带来积累——销售会解释，反正计收规则允许转售嘛。甚至后来，有些伙伴把精力放在了专攻我们的销售上，让销售拿到的单全总包给他们。
接着到第二个阶段，我们收紧了计收规则，比如转售与短信不能全额计收了。自研产品得到更多市场验证的机会，比如云底座TCE、音视频通讯TRTC、数据库TDSQL等产品都赢得更大市场份额，公有云上的大数据、AI与SaaS产品也迎来高速增长。同时，产品管理与销售管理变得更规范，项目管理与交付生态更完善。到今天差不多3年了，规则与流程越来越清晰，目标也越来越聚焦。
《潜望》：做这个变革前酝酿了多长时间？
汤道生：蛮久的。早年我苦口婆心跟销售说：哎呀，还是卖自己的产品才有意义，别去盲目追大单回来，一堆我们交付不了的事。但你讲了都没用。虽然大家口头上说：Yes，sir！我理解，我已经在这么推了！——但最后，大家的行为都是被销售规则、考核规则牵引。所以我知道，我必须调规则。
调规则有很多反弹。很多人说，这样不够to B。很多人怀疑你，收入会降低。这个过程是痛苦的。但需要做的决定，你还是要做。所以，我们就下决心挤压不健康收入。
经过两年多的调整后，一系列管理手段慢慢体现出效果，大家在做更健康的事。
《潜望》：调整的最重要几个规则能不能列举一下？
汤道生：例如，转售只计收毛利，包括第三方硬件与短信也只计收毛利。转售的外部白名单与精选产品基本砍掉了90%以上。
再比如交付服务不算自研收入，让产品团队不去贪消耗人力的交付与定开收入，这样就可以大力推动由伙伴来提供交付与定开服务，以此作为他们的商业模式，让他们更愿意推广与推荐我们自研产品。这也逼着我们加强产品的易用性、生态伙伴的培训、认证体系等。
《潜望》：争夺国内第一名还会是腾讯云的目标吗？
汤道生：我不太在意我们在整体云市场的份额排名。我和一些研究机构负责人也说过，很多排名的记分项都不是很严谨，经常用苹果来跟橘子来对比，很多厂商提供的数据都有比较多水分。例如，云厂商大多仍然把短信收入作为云业务收入构成，大家还有很多集成类项目收入放在“云”的概念下包装。
现在我更关心我们产品在每个细分赛道的市场份额与渗透率，比如音视频服务我们是不是第一？数据库我是在什么位置？大数据领域，市场份额有没有往上走？等等。
《潜望》：Dowson，你已经是中国顶级的职业经理人了，你还有苦恼吗？
汤道生：苦恼总会有啊。人生有很多事是不如意或不可控的。（笑）
《潜望》：我记得1998-1999年，你在美国创过业，那时互联网快要bubble burst（泡沫破裂）了。
汤道生：在那段时间我刚离开了Oracle，曾经做过一个多来源信息（crowd sourcing，注：众包）的、软件相关的知识问答网站。知识问答很难向用户收费，互联网上有太多免费信息，也有很多热心人在社区论坛贡献经验，后来判断这个模式做不起来，就放弃了。
接着我就进入了一个做企业级邮件服务的创业公司：Sendmail。不久后，互联网泡沫破裂。这家公司现金短缺而且持续亏损，需要收缩团队来降成本。在这个降本增效过程中，我是幸存者——本来有4个研发经理，最后留1个，公司选了我。这个过程中，学会了要聚焦最重要的事，挑选精干部队来提高效能，鼓励团队保持积极心态，面向长远目标。
《潜望》：你32岁进入腾讯时是什么心态？有面试吗？
汤道生：当年我五一假期从美国来深圳面试，走进大堂，从坐电梯到办公室，一路黑黑的不开灯，感觉不太像正经的办公地方。在美国，假期时办公大堂与电梯口也是不会熄灯的。当时就有些担心这家公司状况。（笑）我摸黑走到Tony（腾讯创始人之一、原CTO张志东）办公室，跟他聊。
当时腾讯并不是很大的企业。打动我的是，我在美国一直做企业软件服务，但这里可以加入可能性更多的互联网行业。说实话，当时也没看到美国任何一家即时通讯公司能独立上市，即时通讯在全球市场是相对边缘的小业务，AIM、Yahoo! Messenger都是免费而亏钱的服务，没有商业模式。一开始对腾讯的发展前景还有蛮多问号的。
但后来越来越理解腾讯的业务模式与优势，在公司内也找到很多学习与成长的机会，结果就在腾讯待到现在。
《潜望》：在你看来，什么是一名卓越的领导者？
汤道生：太多不同风格的领导都能成功，我认为卓越领导者没有一个固定画像。我只能说，我对自己的要求是：尽量比别人看远一点、多想一步，才能带领团队往正确的方向前行。
在业务管理中的资源分配需要有节奏，我有一个“721”方法。70%的资源是投入短期最重要的核心业务，投入足够的精力确保成功；20%是投入在发展中的新产品、新机会，这种机会相对清晰，可能再多两年，就会进入商业化变现，可以补充成熟业务的增长逐步放缓；最后的10%是投在仍处于发展早期的前沿技术，面向未来机会布局，可能要三五年甚至更久才能带来商业回报。
在7和2的部分一般会有很多种的实现路线，最强、最有经验的部队往往都投入在这里；但卓越的管理者需要有判断力，也要能在1的部分敢于下赌注，承担未知的风险。
《潜望》：“好领导”和“好人”是相互排斥的吗？
汤道生：不能叫排斥，但有些地方你要取舍。大家不仅仅希望每天过来工作很开心，优秀人才都有职业发展诉求，希望在一个能赢的团队里做一番事。好领导的一个基本条件：你要能把事做成啊。如果你做不成的话，就肯定不算。
你要做成事，就要做对的决策。遇到一些能力不足的成员，不能为团队达成目标作出贡献，就需要换掉。站在被替换者的角度来看，你是坏人。站在其他人的角度来看，“啊，终于把不行的人换掉了”。对他们来讲，你既是好领导，也是好人。
《潜望》：你成长过程中，哪本书对你影响最大？
汤道生：《高效能人士的七个习惯》。Be proactive（主动）。（注：90年代的版本这么叫，后来版本改成take initiative。）
主动，不是指你做事主动这么简单。主动，是你的思维要掌控自己的情绪——别人不能让你不高兴，只有你可以让自己不高兴；不管环境怎么伤害你，你仍然可以不受伤害。这对我做事遇到困难，或者人生遇到挫折，很快拿回正能量，有很大帮助。
《潜望》：你的业余时间会做什么？
汤道生：现在主要看视频，看各种各样的内容。我喜欢像海绵一样吸收新东西。但我看的东西很杂，什么都看。看最多的应该是科普类的内容，比如有关半导体产业的、生命科学的、神经网络的等等。
我也挺喜欢看采访类内容，比如Lex Fridman的podcast。之前还碰到一位印度博主，采访印度不同领域的人，有政商的、投资的人，我觉得也很有意思。比如有一段谈到印度的人才外流，那印度精英觉得印度人才流到美国是扩大印度裔的全球影响力，并不是坏事，我觉得这个观点也挺有启发的。
有空时我也喜欢看电影、看电视剧，放松一下。最近刚看完《庆余年2》，1.5倍速。（笑）
《潜望》：Jim Collins在《从优秀到卓越》有一个观点：技术应该作为加速器而非驱动器来使用，优秀公司从不把技术作为引发变革的主要手段，然而，他们在应用精心选择的技术方面却是先驱。
汤道生：是也不是。有些企业就是靠一个新技术搭建整个体系。比如，你说是因为GPU所以有英伟达？还是因为有英伟达才有GPU？很难讲清楚。
但我们学工程的认为，技术是手段、是工具，核心是看你解决什么问题。所以我们首先要搞清楚问题是什么、要达到什么样的效果，然后去找工具。一个人对技术的理解越广，解题工具箱的工具越多，你就更能把它组装起来。这个过程还要理解好每个工具的边界，什么可以做到、什么不可能做到，一步步把不同能力组合起来。
《潜望》：最后问一个宏大一点的问题，像腾讯这样诞生于上一代技术变革之中，已经20多年历史的公司，应该以什么样的心态面对下一轮的技术变革？
汤道生：保持开放、保持好奇。就像刚才讲的资源分配的“721法则”一样，一般丢掉一些大机会，很多时候是对远期变革，也就是“1”的部分，没关注到，或者投入不够、好奇心不够。
面对不确定，有些人不喜欢或不愿意，但你永远应该对它保持敬畏。
（免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。 ）
